Особливістю впровадження стандартів ДСТУ ISO 9000 є те, що суб´єктами нововведення в цьому випадку мають стати всі без винятку співробітники організації від її керівника до робітника, незалежно від виконуваних ними функціональних і виробничих обов´язків. Виражено індивідуальне ставлення учасників цього процесу до змісту нової роботи не може не відобразитися на їхній уяві, судженнях, очікуваннях, настроях і діях. Це ставлення нерідко призводить до різко протилежних позицій співробітників — від енергійної підтримки ідеї підвищення ефективності діяльності на основі цих стандартів до впертого опору змінам, обумовленого певними психологічними бар´єрами.

Виникнення подібних бар´єрів варто розглядати як цілком закономірне явище, тому що формування групової психології у ставленні до нововведень пов´язане з суперечливим характером самого процесу нововведень. Майже кожне організаційне нововведення викликає опір з боку груп або окремих осіб, що є їх звичайною реакцією на можливі зміни, які можуть являти потенційну загрозу їхньому звичному становищу. Відомо, що люди, як правило, реагують не на те, що відбувається об´єктивно, а на те, як вони собі це уявляють; тому будь-яке нововведення може здатися їм складнішим і загрозливішим звичному станові речей, ніж воно є насправді. Цей опір є впертішим, чим більше змін тягне за собою нововведення. Ще за часів епохи Відродження Н. Макіавеллі зазначав, що "опір змінам пропорційний силі ламання культури і структури влади, що їх спричинили зміни". Звичайно причинами психологічних бар´єрів можуть бути не тільки викривлене сприйняття і рутинність, тобто звички до штатних ситуацій, які не вимагають додаткового докладання духовних і фізичних сил, але й відсутність необхідних знань, ймовірність втрати досягнутого становища, груповий тиск.

Ігнорування або недооцінювання психологічних бар´єрів, які виникають при впровадженні стандартів ДСТУ ISO 9000, може звести нанівець всі зусилля щодо їхньої реалізації. Однак важливо не тільки розуміти об´єктивну закономірність психологічних бар´єрів, але й бачити їх певну корисність, що виражається у виконанні ролі своєрідних "фільтрів", які очищують це нововведення від можливих забруднень, тобто невдалих або неприйнятних для кожної конкретної організації рішень. Тут доречно згадати й іншу образну аналогію, виражену у відомому парадоксі Паскаля: "Опиратися можна тільки на те, що чинить опір".

При впровадженні цих стандартів в українських організаціях не можна не враховувати психологію працівників, яка формувалася десятиріччями. Відповідно до неї якість завжди була вторинною щодо кількості. Найточніше сутність цієї психології, яка характерна і для росіян, у 1928 р. передав відомий російський філософ А. Ільїн: "Десь у глибині душі росіянина живе невиразна, але тверда впевненість, що якість йому не потрібна, що це заморська вигадка, що за нашого багатства і за нашої обдарованості ми без навчання і старанності, без уміння і навичок по-своєму впораємось і навіть ще краще вийде".

Аналіз практики впровадження стандартів ISO 9000 на наших підприємствах дає змогу виділити такі найсуттєвіші соціально-психологічні аспекти цієї роботи, знання яких дозволяє передбачати, послаблювати і тримати під контролем негативні явища у процесі впровадження стандартів ДСТУ ISO 9000.

Прийняття рішення про впровадження стандартів. Прийняття рішення такого роду є компетенцією першого керівника організації. Звичайно, рішення на користь або проти використання стандартів, які приймаються, ґрунтується на аналізі сприятливих і протидіючих факторів, насамперед економічних. Однак неабияке значення має і психологічний бік проблеми, який зводиться до побоювання потрапити в лафета чергової тотальної кампанії, яких багато було в минулому і які врешті-решт викликали у виробників розчарування і повну недовіру до будь-яких нововведень. Сучасні керівники організацій, ставлячи питання про впровадження стандартів хочуть отримати гарантії того, що саме реалізація підходів цих стандартів, а не якесь інше рішення, є в цьому випадку найкращим, і в майбутньому ці підходи не будуть розцінені як помилкові. Очевидно, що така гарантія закладена в тому, що концепція стандартів ДСТУ ISO 9000 є концепцією світової співпраці, а не якоїсь однієї країни (або окремої групи спеціалістів). Навіть більше: концепція цих стандартів уже успішно діє практично в усіх країнах світу, і ця обставина зводить ризик помилки під час прийняття організацією рішення про впровадження стандартів ДСТУ ISO 9000 до мінімуму, якщо не до нуля.

Спроба знайти власну оригінальну концепцію та протиставити її концепції стандартів ДСТУ ISO 9000 навряд чи може вважатися в нинішній ситуації виправданою, оскільки пошук неповторного шляху неминуче призведе до втрати часу і до ще більшого відставання організації у сфері якості від організацій, які використовують ці стандарти.

Необхідність принципово змінити ставлення до системи якості. Раніше було вже зазначено, що системний підхід до вирішення проблем якості на рівні промислового підприємства був реалізований у вітчизняній практиці під час впровадження в 1970-х роках КС УЯП. Порівняння КС УЯП з системою управління якістю згідно зі стандартами ДСТУ ISO 9000 показує, що обидві системи ґрунтуються на одній загальній методології — системному комплексному управлінні якістю. У стандартах ДСТУ ISO 9000 міститься багато положень, встановлених у методичних матеріалах, які розкривають КС УЯП. В той самий час, КС УЯП і система якості ISO 9000 поряд із методологічною єдністю мають суттєві відмінності соціально-психологічного характеру.

КС УЯП створювалася в період розквіту державної командно-адміністративної системи і призначалася для її обслуговування. На промислових підприємствах КС УЯП, як правило, вводилася за наказом або вказівкою "згори" і, фактично, у більшості випадків була спрямована не на справжнє вирішення проблем якості, а на задоволення вищих інстанцій. Це відбувалося через те, що основним показником ефективності роботи підприємства залишилась кількість, а не якість продукції.

На відміну від КС УЯП система якості згідно із ДСТУ ISO 9000 спрямована на фактичне вирішення проблеми якості, тобто на задоволення вимог споживачів. Виходячи з цього, на перший план виступає забезпечення якості, тобто створення впевненості в тому, що продукція задовольняє певні вимоги споживачів до якості. Система якості згідно з ДСТУ ISO 9000 призначена для ринкової економки, в якій головними є горизонтальні взаємини — між підприємством як товаровиробником і споживачем як товаропокупцем; а не вертикальні — між начальством (органом державного правління) і його підлеглим (підприємством).

При використанні на підприємстві стандартів якості ДСТУ ISO 9000 необхідно перебороти психологію "валу", орієнтувати всю діяльність на споживачів, підвищувати роль професіоналів у вирішенні проблем якості.

Підвищення відповідальності організації за вибір методів вирішення проблем якості. Стандарти ДСТУ ISO 9000 викладені у формі загальних рекомендацій і вимог, однак в них не вказано методи, за допомогою яких ці рекомендації та вимоги можуть бути реалізовані. Робота вітчизняних організацій в умовах командно-адміністративної системи привчила їх до того, що вирішення проблеми якості має здійснюватися на основі загальної методології, встановленої державою; відсутність же "спущеної згори" методології ускладнює впровадження стандартів ДСТУ ISO 9000. Очевидно, виходячи з цього, деякі методисти пропонували стару схему, яка була використана у свій час під час освоєння КС УЯП. Відповідно до неї обираються базові організації, на яких під патронатом наукових організацій проводяться роботи з впровадження стандартів ДСТУ ISO 9000, а потім досвід цих "зразкових" організацій поширюється на інші "споріднені" організації. Така схема не тільки не є раціональною для вільного користування цими стандартами, але й призводить до явно негативного ефекту, тому що позбавляє організації, на яких тиражуються "зразкові" рішення, вільного вибору методів забезпечення якості, "гасить" їх творчу ініціативу, породжує психологію утриманського ставлення до роботи і, що особливо небезпечно, знімає відповідальність за негативні результати впровадження. Це не означає, що всі методичні питання організації мають вирішуватися тільки самостійно. Об´єктивна складність багатьох із них спонукає залучити до роботи різні організації, які професійно займаються вказаними проблемами. Водночас вибір наукових партнерів з впровадження стандартів ДСТУ ISO 9000 і відповідальність за результати співпраці повністю покладаються на організацію, що виключає можливість виправдати себе у разі невдачі, неефективності офіційних рекомендацій. Звичайно, в нових умовах, організації ризикують, обираючи тих чи інших зовнішніх співвиконавців з впровадження стандартів ДСТУ ISO 9000, але це значно підвищує її відповідальність за прийняті рішення і спонукає до глибшого самостійного вивчення методів управління якістю.

Зміни у ставленні до управління якістю. Концепція стандартів ДСТУ ISO 9000 передбачає встановлення взаємної довіри не тільки між організацією і споживачем, але і між співробітниками організації. Впровадження цих стандартів руйнує командне адміністрування не тільки у відносинах між керівним органом і організацією, але й всередині управлінської структури самої організації. Воно сприяє:

зростанню горизонтальних зв´язків на противагу вертикальним;

демократизації адміністративного управління (це ілюструє діяльність гуртків якості);

переходу від відокремленості до співробітництва;

довірчому характерові слова (прикладом є ставлення до заяви, декларації керівництва про політику організації у сфері якості);

створенню в організації атмосфери доброзичливості, яка виключає страх;

підвищенню відповідальності кожного працівника за результати своєї роботи.

Участь у роботі з якості всього персоналу організації. Реалізація стандартів ДСТУ ISO 9000 передбачає, що до процесу забезпечення якості має бути залучений весь персонал організації, при цьому кожен працівник повинен бути відповідальним за результати своєї діяльності у сфері якості. Прийняття цього положення означає необхідність усунення вкоріненої у вітчизняній практиці психології навмисного відчуження та утриманства. Відповідно до цієї психології багато працівників вважають, що відповідальність за якість має покладатися на спеціалістів тих підрозділів, діяльність яких безпосередньо пов´язана з якістю, тобто на спеціалістів відділу технічного контролю, відділу якості, відділу стандартизації, відділу головного метролога. Важко припустити, щоб хтось серйозно ставився до цього принципу, але зрозуміло, що формальне ставлення, сформоване в рамках командно-адміністративної системи, створювало сприятливі умови для поширення такої позиції.

Ключова роль керівництва організації в забезпеченні якості. Стандарти ДСТУ ISO 9000 особливу роль у забезпеченні якості відводять керівництву організації. І до тих пір, доки керівники організації, тобто люди, які мають найбільші можливості впливати на всі сторони її виробничої і комерційної діяльності, не будуть приділяти вирішенню проблем якості достатньо засобів і часу, організація не може розраховувати на успіх.

Прийняття на себе повної відповідальності за якість керівниками вітчизняних організацій, які звикли переносити її на керівників нижчого рівня, не може бути безболісним. Навіть керівниками західних фірм вимоги стандартів ISO 9000 були зустрінуті неоднозначно. За свідченням директора шведської Асоціації машинобудівельної промисловості Б. Хедлунга, така вимога була спочатку шоком для багатьох менеджерів, і тільки через рік ситуація у Швеції суттєво змінилась: обстеження 58 фірм показало, що всі їхні керівники успішно проводили політику у сфері якості.

Необхідність документування системи якості. Значення сумлінного документування системи якості, за ідеєю, не повинне викликати сумнівів, оскільки відсутність документального опису системи виключає можливість її об´єктивного оцінювання і визнання. Але суто формальне ставлення до таких документів у період масового впровадження КС УЯП, безмежне тиражування різного роду типових стандартів підприємств стали причиною серйозної недовіри до них працівників організацій. Не є секретом, що стандарти, створені в кабінетах КС УЯП, в багатьох випадках виявлялися практично недієвими. Це призвело до утворення немовби двох систем: однієї документованої (теоретичної), а іншої — реально діючої, але не документованої. Вітчизняним організаціям при використанні ДСТУ ISO 9000 належить подолати серйозний психологічний бар´єр, пов´язаний з недовірою до документів системи менеджменту якості. Запорукою успіху у цій справі має слугувати чіткість вимог, сформульованих у стандартах ДСТУ ISO 9000 до документації в системі.

Поступове введення серйозних змін, викликаних впровадженням стандартів ДСТУ ISO 9000. Всі радикальні зміни, пов´язані зі впровадженням цих стандартів, особливо спрямовані на вдосконалення організаційної структури, мають здійснюватися поступово.

Залучення всього персоналу до діяльності із забезпечення якості, а також орієнтація системи на задоволення потреб споживачів, надання службі якості центральної ролі у структурі управління організацією потребують певного часу. Різкі, революційні зміни в цьому випадку не прийнятні. Образно кажучи, тут потрібен не штурм, а планомірна облога. Варто мати на увазі, що для більшості вітчизняних організацій у підході до проблеми впровадження стандартів ДСТУ ISO 9000 переважає швидше психологічний, ніж організаційно- методичний аспект. А в тих випадках, коли мова йде про психологію, будь- яка поспішність не тільки не бажана, але навіть небезпечна. Таким чином, впровадження стандартів ДСТУ ISO 9000 — тривала копітка робота, в якій кожний позитивний ефект документально закріплюється і від нього відштовхуються для подальшого руху вперед.

Впровадження стандартів ДСТУ ISO 9000. Це важка, але цікава робота. Впровадження цих стандартів пов´язане з необхідністю набуття нових знань, навичок, з освоєнням прогресивних методів роботи. Для багатьох працівників, і насамперед для керівників та спеціалістів, діяльність з освоєння стандартів ДСТУ ISO 9000 — це творча робота, яка дає можливість задовольнити потреби в самовираженні. Вона дає працівникам організації реальну перспективу перейти від чисел і закликів "робити якість" до використання прийомів і методів, заснованих на логіці здорового глузду та досягненнях світової науки і практики. Ця робота дає змогу перебороти ірраціональні підходи до якості та ідеологічні бар´єри сформовані в минулому, відійти від формального ставлення до роботи із забезпечення якості і стимулювати активність організації щодо досягнення якісних результатів, залучити діяльність організації до підходів вирішення проблем якості світового рівня.

Сприятливий соціально-психологічний клімат для впровадження стандартів ДСТУ ISO 9000 може бути створений шляхом реалізації таких заходів.

Створення "стартового майданчика". Під цим розуміють ряд передумов, які забезпечують рівновагу між силами дії та протидії. Такі передумови можуть бути створені шляхом формування керівних і робочих органів управління, здатних забезпечити процесові впровадження стартовий імпульс і безперервність. Важливо також розробити чітку стратегію впровадження стандартів, визначити і виділити необхідні для цього ресурси.

Аналіз природи змін. Ініціатори використання стандартів ДСТУ ISO 9000 в організації повинні заглибитися в суть цієї роботи. Виходячи з цього, вони мусять передбачити соціально-психологічні зміни, які може викликати впровадження цих стандартів. Їм необхідно виявити підрозділи організації, яких торкнуться ці зміни. Потім вони мають визначити, у яких відносинах перебувають групи та особи, здатні створити підтримку або опір впровадженню стандартів.

Створення атмосфери підтримки. Для того, щоб сформувалась атмосфера підтримки, варто, перш за все, виключити неправильне розуміння або перебільшення (перекручення) характеру використання стандартів ДСТУ ISO 9000. Має бути організована широка роз´яснювальна робота. Всі категорії працівників повинні мати чітке уявлення про причини і характер впровадження, а також про вигоду від його наслідків. Особливу увагу при цьому доцільно приділити групам і окремим особам, з боку яких можна чекати найбільшої протидії. Необхідно домагатися сприйняття стандартів ДСТУ ISO 9000 не як чогось накинутого ззовні, а як життєво необхідного для організації в цілому, так і кожному працівнику окремо.

Облік поведінкових факторів. Для того щоб успішно розпочати використання стандартів ДСТУ ISO 9000, необхідно, якщо це можливо, виключити використання групи і осіб, які будуть чинити опір. Краще за все розпочати процес випровадження зі створення ініціативної робочої групи, яка підтримає ідею впровадження і виконає попередню роботу, заохотити її, виразити їй офіційне визнання (з боку керівництва організації). Враховуючи новизну і складність багатьох положень стандартів ДСТУ ISO 9000, доцільно провести реальну роз´яснювальну роботу серед керівників і провідних спеціалістів організації. Така робота не тільки покращить розуміння необхідності впровадження сучасних стандартів, але й зніме страх перед нововведеннями і налаштує на позитивне сприйняття змін у ході впровадження. В ході роз´яснювальної роботи ініціатори впровадження стандартів мають використати рівень поширення ідей, візуальні та групові бесіди, виступи в місцевій пресі, на радіо, на телебаченні. Керівництву організації необхідно передбачити і контролювати джерела опору. Для переборення особливо стійкого опору в ряді випадків можна використати вдалий примус.

Залучення співробітників до прийняття рішень. Деяким співробітникам, які можуть чинити опір впровадженню стандартів, доцільно надати додаткові повноваження у прийнятті рішень із впровадження стандартів, наприклад, шляхом введення їх в координаційну раду або робочу групу. Також доцільно якомога раніше залучити таких співробітників до планування робіт із впровадження стандартів, до участі в підготовці заходів і прийнятті рішень. Необхідно зробити їх співучасниками нової роботи.

Формування корпоративної культури у сфері якості. Корпоративною культурою в цьому випадку називають встановлювану і підтримувану керівництвом систему цінностей, в якій центральна роль відводиться якості.

У сучасних умовах будь-яка корпорація сповідує певні цінності, які визначаються всіма її працівниками, є для них спільним і утворюють корпоративну культуру організації. "Єдина священна корова" організації — її принципи". Цей вислів належить Томасу Уїтсону — старшому засновникові однієї з найвідоміших світових корпорацій IBM. Для неї головними принципами, сформульованими при створенні фірми і діючими до сьогоднішнього дня, є такі:

особистість заслуговує уваги;

покупцеві — найкраще обслуговування;

безперервно прагнути до досконалості та найвищих показників.

Корпоративна культура є сполучною ланкою, яка об´єднує і мобілізує персонал організації для вирішення проблем якості. Важливе місце в корпоративній культурі має займати відданість персоналу ідеалам якості, яка виховується у процесі залучення всіх працівників до вирішення проблеми якості.

В організації мають розроблятися і суворо дотримуватися певні правила моралі і поведінки, які становлять своєрідний "кодекс якості". Наведемо приклади таких правил.

Не можна робити ніяких поступок, які могли б знизити якість.

Необхідно чесно визнавати свої помилки в роботі із забезпечення якості і приймати заходи до їх виправлення.

Потрібно прагнути до встановлення чесних і неупереджених відносин з колегами по роботі щодо питань якості.

Дуже ефективною є широка наочна агітація "кодексу якості", наприклад, у формі гасел, які розміщуються в цехах, відділах, на робочих місцях.

До таких гасел, які використовуються в зарубіжній практиці, належать: "Якість понад усе", "Чим більше продукції поганої якості — тим ми бідніші", "Якість вигідна всім", "Соромно виробляти продукцію поганої якості" та ін.