При підготовці персоналу і формуванні його мотивації у сфері якості особлива увага приділяється новим формам організації групової діяльності. Це пов´язано із впровадженням так званого партисипативного (лат. parties — група) стилю керівництва, тобто такого стилю, коли всі працівники беруть участь у вирішенні проблем, які виникають у ході їхньої трудової діяльності. Він здобув поширення в 1950—60-ті роки в США і ототожнюється з демократичним стилем керівництва на противагу бюрократичному. Відомо, що підхід, який склався ще на початку XX ст. під впливом Ф. Тейлора, заснований на положенні про те, що тільки керівники і спеціалісти можуть приймати рішення, а інші мають їх виконувати. У сучасних умовах цей підхід себе пережив і стала необхідною демократизація на робочих місцях.

Основою партисипативного стилю керівництва є реалізація можливості підготовки і прийняття рішення на нижчих ієрархічних рівнях.

При партисипативному стилі керівництва основна увага приділяється груповій діяльності працівників. Соціологами встановлено, що групова діяльність значно ефективніша, ніж індивідуальна. У цьому випадку має місце синергетичний ефект (синергією в соціології називають додаткову інтелектуальну енергію, яка акумулюється при поєднанні окремих індивідів, які доповнюють один одного, у цілісну групу. Результат такого поєднання відповідає умові відомого Арістотелевого парадоксу: " Один плюс один більше двох"). Групова робота передбачає поєднання індивідуальних зусиль усіх членів групи в інтересах найкращого вирішення поставлених проблем.

У світовій практиці в рамках систем якості використовуються різні форми групової діяльності, серед яких найбільше поширення отримали групи участі в управлінні якістю і гуртки якості.

Гуртки участі в управлінні якістю стали створюватися наприкінці 1960-х років у США. Метою таких гуртків було максимальне залучення до забезпечення якості працівників, до прямих обов´язків яких не входило вирішення цих проблем. Робота таких груп передбачає участь у складанні на вищому рівні управління довготермінових і короткотермінових планів з якості, і здійснюється за допомогою спеціальних комітетів, які узгоджують ці плани з загальним планом капітальних вкладень. Комітети сприяння якості створюються, як правило, на трьох рівнях — на рівні всієї фірми, заводу, і цеху.

Комітети на рівні фірми відповідають за детальне планування в рамках розробленої політики, за визначення конкретних місць поліпшення якості. Цехові комітети вирішують проблеми якості на цеховому рівні, чи то вдосконалення технологічного процесу, чи інші аспекти цехової діяльності, що потребують поліпшення. Діяльність груп на робочих місцях пов´язана з вирішенням усіх проблем стосовно робочих місць. Учасники груп оволодівають суміжними професіями, що допомагає їм самим здійснювати ротацію, тобто переміщення з одних ділянок роботи на інші. Вони обирають своїх лідерів, які разом із представниками профспілок ведуть переговори з бригадами і майстрами. При цьому половину тієї роботи, яку традиційно виконував бригадир, тепер здійснюють лідери груп, а у бригадирів, таким чином, вивільняється час для вирішення технічних питань замість простого розподілу робіт, чим вони були зайняті раніше.

Варто зазначити, що така перебудова роботи, активізуючи рядових працівників і залучаючи до прийняття рішень нижні "поверхи" організації, призводить до певного вивільнення часу керівників середньої ланки.

Це ставить перед фірмою завдання перерозподілу ресурсів, яке, як правило, вирішується або шляхом організації випуску нової продукції, або шляхом розширення сфери послуг.

Гуртки якості. Історично їхня поява пов´язується зі створенням у 1962 р. Японським союзом вчених і інженерів (ЯСВІ) популярного журналу "Контроль якості для бригадирів". Вже у першому номері журналу його головний редактор К. Ісікава писав: "Ми всі знаємо, що одна людина не зможе досягти успіхів у контролі якості, як би вона цього не прагнула. Чому б не організувати гуртки контролю якості в кожному цеху і дати можливість всім брати участь у нашому журналі? Ви можете використати гурток контролю якості для читання нашого журналу і в той же час допомогти один одному вчитися і підвищувати якість". Так було покладено початок гурткам якості.

У травні 1962 р. була проведена перша конференція гуртків якості. Враховуючи значне зростання зацікавленості до гуртків, у 1964 р. головне управління гуртків якості організувало регіональні центри в семи провінціях.

У 1970 р. ЯСВІ була видана брошура "Основні принципи гуртків якості", а в 1971р. — інструктивний матеріал "Як керувати діяльністю гуртків якості". У травні 1987 р. рух гуртків якості відзначив своє 25-річчя. До цього часу в країні було зареєстровано вже понад 250 тис. гуртків. Реєстрація гуртків якості в Японії здійснюється добровільно і тому значна їхня кількість не занесена в загальні списки. Вважається, що на початку 1990-х років в Японії діяло понад 1 млн гуртків якості, в яких брали участь майже 10 млн осіб.

Першою країною, яка скористалася прикладом Японії, стали США. Поширенню гуртків якості у США сприяли швидко організована інфраструктура і насамперед спеціалізовані консультаційні фірми, кількість яких з початку 1980-х років стала швидко зростати.

Створення гуртків якості супроводжувалося подоланням серйозного опору профспілок і лінійних керівників середньої ланки, які сприйняли діяльність гуртків якості як визнання недоліків у їхній роботі. Очевидно, саме цей опір був головною причиною того, що третина спроб щодо організації гуртків якості у США завершилася невдало. Однак у цілому діяльність гуртків якості у США виявилась, за свідченням американських спеціалістів, достатньо успішною.

Наприкінці 1980-х років у США нараховувалось понад 100 тис. гуртків якості. Також інтенсивно поширювався рух гуртків якості в інших країнах — Франції, Італії, Великої Британії, Бельгії, Швеції, Угорщині тощо. Можна стверджувати, що цей рух охопив увесь світ. У Європейській організації якості в 1983 р. був організований спеціальний технічний комітет з гуртків якості, який очолила Швеція.

Поширення гуртків якості в усьому світі свідчить про те, що їхня робота не є японським феноменом, пов´язаним з груповою мораллю, духом громади чи іншими особливостями національного характеру (хоча ці особливості підсилюють ефект гуртків якості), і при відповідній організації ці гуртки можуть бути створені і в інших країнах. При цьому, звичайно, японський досвід у створенні гуртків якості не можна просто "транспортувати". За зовнішньої простоти концепції гуртків якості їхнє впровадження вимагає суттєвої зміни стилю і культури керівництва, а це достатньо складне завдання.

Важливо також зазначити, що гуртки якості, як показав аналіз їх зарубіжної практики, ніякою мірою не є універсальним засобом вирішення всіх проблем якості в організації. За даними Джурана, японська революція у сфері якості лише на 10 % обумовлена діяльністю цих гуртків. Але хіба це мало?

У колишньому Союзі початок робіт щодо організації груп якості (так стали називати гуртки якості у нас) було покладено у 1986 р. Але, на жаль, значного поширення вони не здобули. Різноманітні програми, пов´язані зі створенням груп якості в організаціях, потерпіли невдачу, тому що впроваджувалися формально і поспішно, без відповідної зацікавленості вищого та середнього керівництва. У більшості випадків учасники груп якості не проходили необхідного навчання методам вирішення проблем. Найчастіше мало місце порушення принципу добровільності груп якості, і в них вступали за примусом.

На сьогодні в Україні групи якості збереглися лише в небагатьох організаціях. Однак об´єктивний аналіз світової практики роботи гуртків якості та їхньої ефективності при впровадженні стандартів ДСТУ ISO 9000 дає підставу передбачити, що вже в найближчі роки гуртки якості буде відроджено в українських організаціях, але вже на принципах зарубіжної практики.