Орієнтація підприємства на якісне задоволення потреб споживачів передбачає, що маркетингова діяльність (передусім в аспекті маркетингових досліджень) має передувати всім іншим видам діяльності цього підприємства, являти ту основу, на якій грунтується подальша виробнича діяльність. У зв´язку з цим слушним є висловлювання одного з провідних теоретиків США у сфері маркетингу П. Друкера: «Поставити спеціаліста з маркетингу на початку, а не в кінці виробничого циклу й інтегрувати маркетинг у кожну фазу бізнесу. Шляхом вивчення визначити і довести до кожного інженера, конструктора і виробника, яким клієнт хоче бачити даний продукт, яку ціну він готовий платити, де і коли виникне попит на цей продукт. Маркетинг має впливати на проектування, планування випуску, економічний аналіз так само, як і на розподіл, збут та надання послуг щодо продукту».

Проте вимоги маркетингу часто суперечать локальним інтересам окремих структурних підрозділів підприємства. Пояснюється це тим, що вимоги маркетингу виражають основну мету діяльності підприємства, а мета інших функціональних структурних підрозділів полягає в раціональному виконанні окремих завдань, які часто є проміжними на шляху досягнення кінцевої мети підприємства.

Так, стратегія маркетингу потребує адресної спрямованості для споживачів продукції, широкого асортименту товарів, формування гнучких бюджетів, розробки нових товарів, стислих термінів проектування. Це не відповідає вимогам інших структурних підрозділів підприємства, які прагнуть масового виробництва (виробнича служба), чітко визначеного бюджету (фінансова служба), обмеженої кількості різновидів продукції та тривалих термінів розробки товарів (конструкторська служба).

Усунення протиріч функціонування служби маркетингу зі всіма структурними підрозділами підприємства є необхідною передумовою його конкурентоспроможності в ринковому середовищі. Адже конкурентна боротьба вимагає, перш за все, вдосконалення функцій управління маркетинговою діяльністю підприємства в комплексній взаємодії його функціонування. При цьому вся маркетингова діяльність функціонує як цілісна відкрита система.

Проводячи маркетинговий аналіз діяльності підприємства важливо, перш за все, якісно оцінити стан підприємства, тобто його ринкові можливості. Це доцільно здійснити за допомогою методів стратегічного та оперативного аналізу:

□ SWOT-аналіз, який дає змогу оцінити сильні та слабкі сторони підприємства, можливості і загрози ринку з метою формування маркетингових цілей, стратегій і конкретних заходів, що дають змогу простежувати потенціал підприємства до тенденцій та умов ринку;

□ портфоліо-аналіз (портфельний аналіз), який дає змогу визначити шанси та ризики стратегічних бізнес-одиниць (СБО), що входять до складу підприємства, і для кожного з яких потрібно сформулювати стратегії розвитку;

□ маргінальний аналіз — метод мікроекономічного аналізу, який передбачає розподіл загальної суми витрат на виробництво і збут продукції відповідно до їх залежності від обсягу продукції на постійні, які не залежать від обсягу виробництва продукції, і змінні (пропорційно обсягам виробництва) витрати;

□ ABC-аналіз, який дає змогу розподілити сукупність об´єктів (продуктів, клієнтів, постачальників) згідно з обраними критеріями (прибуток, товарообіг, витрати) на три групи — А, В, С з метою концентрації ресурсів на критичній меншості, залишаючи поза увагою тривіальну більшість.

Оцінивши стан та ринкові можливості підприємства, потрібно усвідомити, що його може очікувати в майбутньому при існуючому стані справ. Прогнозну оцінку діяльності підприємства здійснюють кількісними та якісними методами.

До кількісних методів відносять екстраполяцію тренда, згладжування за експонентою, кореляційно-регресійного аналіз, прогноз на основі індикаторів, нормативний, метод частки ринку, стандартний розподіл імовірностей.

До якісних методів прогнозування належать експертні оцінки, метод сценаріїв, тестування ринку (пробний маркетинг).

Оскільки будь-яке підприємство функціонує в оточенні (макро- та мікросередовище), то воно повинно постійно відстежувати тиск, перш за все макроекономічних чинників — доходу споживачів, демографічної ситуації і соціально-культурних умов, інфраструктури ринку і екологічних умов, рівня науково-технічного прогресу, законодавчого регулювання економічних та суспільних відносин. Вивчення певних чинників макросередовища — споживачів, конкурентів, посередників і постачальників — є передумовою зваженого підходу для визначення мети і прийняття рішень.

Під мікросередовищем підприємства (фірми) розуміється сукупність відносин, що складаються всередині підприємства, між підприємством і клієнтами, підприємством та конкурентами. З погляду управління маркетингом слід провести аналіз діяльності підприємства, якщо план маркетингу ставить за мету розширення активності вже діючої організації через поглиблене проникнення на існуючий ринок, розширення меж ринку з існуючим товаром, виведення нового товару на вже існуючий ринок або диверсифікацію свого виробництва, а також аналіз діяльності конкурентів і потенційних покупців. Для аналізу власної діяльності використовуються такі показники: дані про поточний збут, обсяги матеріальних запасів на складах, канали руху товарів, регіони збуту, витрати, рух коштів, план-графік надходження товару на склади.

Для оцінювання діяльності на ринку підприємств-конкурентів ураховують всі доступні в інформативному плані показники господарської діяльності: обсяг продажу виробленої продукції, частка у загальному обсязі продажу, а також характер продукції, що виробляється (технічні характеристики, ціна, новизна, наявність сервісу), практика рекламної діяльності; практика руху товару (наявність складів, види транспортування, робота з дилерами і дистриб´юторами), маркетингова діяльність фірми (асортиментна політика, напрями розробки нових товарів, збутова політика, методи інтенсифікації збуту, політика цін і тенденції їх зміни), рівень витрат виробництва та шляхи їх зниження, фінансовий стан, кількісні показники діяльності (обсяг продукції, що виробляється, капіталовкладення, витрати на науково-дослідні розробки, ступінь завантаження виробничих потужностей тощо).

Для аналізу потенційних покупців можна застосувати такі дані: положення на ринку, частка в загальному споживанні товару, основні постачальники продукції, вимоги підприємства до продукції, організаційна структура, торговельні потужності, методи роздрібної торгівлі, умови надання пільг покупцям і постачальникам, ефективність каналів реалізації, загальний обсяг продажу, рентабельність торговельних операцій, розміри витрат на збут, вартість утримання складів, розмір комісійних, одержуваних підприємством за посередництво.

Крім того, треба брати до уваги взаємини в організації, стосунки з постачальниками, посередниками, контактними аудиторіями (фінансовими колами, засобами масової інформації, державними установами, громадськістю, власними працівниками).

Макросередовище підприємства — чинники, які впливають на всі елементи його мікросередовища. Серед них слід насамперед назвати такі:

□ демографічні (народжуваність, показники середньостатистичної сім´ї — склад сім´ї, кількість дітей, міграційні показники, освітній рівень тощо);

□                   економічні (рівень економічного розвитку країни, розмір заробітної плати, рівень безробіття, структура розподілу доходів між різними групами населення, структура витрат на споживання тощо),

□                   природні (наявність і можливість раціонального використання сировинних та енергетичних ресурсів, необхідність охорони довкілля), науково-технічний прогрес (напрями розробок, організації, що здійснюють перспективні дослідження, можливість застосування фундаментальних досліджень у прикладному аспекті);

□                   політичні (законодавча база, ступінь контролю держави за додержанням нормативних актів, міра впливу на політичну ситуацію громадських організацій та об´єднань);

□                   культурного середовища (менталітет населення, тенденції в культурному середовищі і можливість орієнтації на них організації у перебігу реалізації проекту).

Аналіз даних про тенденції та процеси в макросередовищі дає змогу визначити їх можливий вплив на перебіг реалізації стратегії. Завдання управління стратегією підприємства полягає і в тому, щоб звести до мінімуму неконтрольовані фактори середовища і знайти можливість впливати на контрольовані фактори з метою підвищення ефективності його діяльності.

Цілі підприємства — це ті результати діяльності, яких воно прагне досягти в майбутньому. З одного боку, цілі повинні відповідати об´єктивним законам, інакше вони не будуть реальними, з іншого, цілі є продуктом свідомості, формулюються людьми і відображають їхні інтереси.

Цілі мають відповідати таким вимогам:

□                   бути конкретними, що дозволяє кількісно і якісно оцінювати результати діяльності;

□                   бути реальними, досяжними в конкретних умовах;

□                   гнучкими, здатними до трансформації у зв´язку зі зміною зовнішнього середовища;

□ контрольованими, пристосованими для постійного контролю їх досягнення;

□ відомими, доведеними до персоналу підприємства;

□ визнаними, прийнятними для більшості працівників;

□ чітко сформульованими у письмовій формі.

Для формування й аналізу цілей застосовують методи експертних оцінок, математичного моделювання тощо. Один із методів упорядкування і подання цілей здобув назву «дерево цілей». Побудова останнього полягає в їх структуруванні шляхом виявлення зв´язків між цілями і засобів їх досягнення відповідно до принципів дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур.

«Дерево цілей» дає можливість уявити повну картину взаємозв´язків майбутніх подій, включаючи перелік конкретних завдань і одержання інформації щодо їх відносної важливості. Таким чином цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковані загальним цілям підприємства і стосуються лише двох аспектів діяльності підприємства — товарів (послуг) і ринків. При цьому розглядають чотири альтернативи. Дві щодо наявних товарів (послуг): на наявних ринках — збільшення частки ринку, обсягу продажу завдяки інтенсифікації комерційних зусиль, стимулювання збуту; на нових ринках — освоєння нових сегментів і вихід на нові ринки. Дві альтернативи стосуються нових товарів: на наявних ринках — модифікація наявних та розробка нових товарів; на нових ринках — вихід підприємства в нові сфери бізнесу.

Після того як менеджмент підприємства визначився з маркетинговими цілями він повинен дати відповідь на питання, як досягти поставленої мети. Це здійснюється завдяки розробці і вибору маркетингових стратегій та тактичного маркетингового планування (див. розд. 8.4 ).

Заключним етапом процесу функціонування маркетингової діяльності на підприємстві є контроль, зміст і характеристика якого подана в розд. 8.5.

Важливим складовим елементом механізму функціонування маркетингової діяльності підприємства є встановлення та вдосконалення взаємозв´язків між структурними підрозділами та службою маркетингу (табл. 8.1).

Встановлення взаємозв´язків на конкретному підприємстві зумовлюється типом організаційної структури управління.

Ефективність функціонування системи маркетингу на підприємстві значною мірою залежить від пріоритету служби маркетингу та кваліфікаційного рівня персоналу. Загальні вимоги

Взаємозв´язки служби маркетингу зі структурними підрозділами підприємства до менеджерів та маркетологів служби маркетингу виробничо-комерційного підприємства полягають в тому, що вони повинні володіти:

 

яскраво вираженою схильністю та вмінням здійснювати прогнозування і стратегічне планування;

□ здатністю брати на себе більший обсяг прав і не боятися відповідальності;

□ здатністю легко і швидко вчитися у спілкуванні з вищим керівництвом;

□ добре розвинутою інтуїцією та здатністю абстрактно аналізувати ситуацію, критично оцінювати свої дії;

□ вмінням керувати собою та підлеглими і концентрувати увагу на вирішенні завдань, а не на покаранні підлеглих;

□ здатністю згуртовувати і розвивати трудовий колектив, довіряти підлеглим, котрі не бояться ризику, і делегувати їм частину своїх повноважень; вмінням працювати над процесом поліпшення якості діяльності.

Менеджери і маркетологи служби маркетингу підприємств, зорієнтовані на ринкову стратегічну діяльність, повинні мати широку професійна підготовку, що виходить за межі вузької спеціалізації; розуміти важливість свого структурного підрозділу та значення інших підрозділів; бути рішучими, здатними проводити в життя прийняті рішення; комунікабельними та стриманими стосовно недоліків оточуючих; відданими підприємству та його цілям; володіти вмінням впевнювати людей та впливати на них методом аргументації; бути готовими до співпраці з іншими спеціалістами.

Стабільність і ефективність діяльності служби маркетингу значною мірою залежить від зорганізованості. При цьому важливе значення має розробка, впровадження та постійне вдосконалення регламентуючих документів. Про службу маркетингу на підприємстві має бути розроблено і затверджено директором положення (див. дод. № 1), а для менеджерів і маркетологів — посадові інструкції (дод. № 2, 3). Розробляючи положення про службу маркетингу та посадові інструкції її працівників, потрібно враховувати особливості підприємства, його стратегічні цілі, завдання, організаційну структуру управління, сферу діяльності, кількість видів бізнесу тощо.