Для успішного виконання маркетингових функцій кожне підприємство повинне мати таку структуру служби маркетингу, яка дозволить проводити маркетингову роботу в повному обсязі, включаючи планування, організацію проведення, контроль та координацію заходів. Якщо підприємство невелике, всі обов´язки щодо маркетингової діяльності можуть бути покладені на одного співробітника, якому буде доручено проводити маркетингові дослідження, займатися організацією збуту, налагодженням комунікацій, службою сервісу для клієнтів. Ця людина може називатися керуючим службою збуту, керуючим з маркетингу або директором з маркетингу. На великому підприємстві, як правило, працюють кілька спеціалістів в галузі маркетингу: продавці, керуючі збутом, спеціалісти з маркетингових досліджень, спеціалісти з реклами, а також відповідальні за виробництво різних товарів, менеджери по сегментах ринку і працівники служби сервісу для клієнтів. Здійсненням усіх маркетингових функцій займається відділ маркетингу і за реалізацію несе відповідальність службовець, що очолює цей відділ.

Відділи маркетингу організовують за різними структурними схемами. Кожне підприємство створює відділ маркетингу з таким розрахунком, щоб він найкращим чином сприяв досягненню його загальних цілей та маркетингових зокрема. Організаційну структуру служби маркетингу будують згідно з такими принципами:

□ відповідність сучасним цілям, філософії та політиці підприємства, чіткість формулювання цілей, їх кількісні показники;

□ чіткість організаційної структури. Вона має бути розумно спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства, комплексно вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечувати єдність керівництва маркетинговою діяльністю;

□ структуризація стадій маркетингового планування. При організації відділу маркетингу треба намагатися поєднати перспективне (стратегічне), тактичне й оперативне управління підприємством.

□ гнучкість. Організація маркетингу на підприємстві має оперативно реагувати на зміни в навколишньому середовищі.

□ стимулювання активності і творчості працівників відділу маркетингу, їх взаємодії з керівництвом підприємства;

□ координованість та узгодженість дій окремих підрозділів і виконавців.

Створення ефективної організації маркетингової діяльності потребує вирішення трьох основних питань:

□ як згрупувати працівників;

□ хто для кого є керівником;

□ хто які функції виконує.

Чітка відповідь на ці питання передбачає можливість створення відділу маркетингу за наступними схемами організації.

Функціональна організація. Найбільш поширеною схемою є функціональна організація служби маркетингу. У цьому випадку спеціалісти з маркетингу керують різними функціями маркетингової діяльності. Вони підпорядковуються директору з маркетингу, який координує їх роботу. Наприклад, у відділі може бути п´ять таких спеціалістів: керуючий службою маркетингу, керуючий службою реклами і стимулювання збуту, керуючий службою збуту, керуючий службою маркетингових досліджень та керуючий з питань інноваційної політики. Крім них можуть бути ще керуючий службою сервісу, керуючий службою планування маркетингу та керуючий службою товароруху.

Основна перевага функціональної організації — простота управління. Але зі збільшенням товарного асортименту підприємства та його ринків ця схема втрачає свою ефективність. Стає все складніше розробляти плани для кожного окремого ринку або товару, а також координувати маркетингову діяльність підприємства в цілому.

Організація за географічним принципом. У компаніях, що реалізують свою продукцію по всій території країни, підпорядкованість продавців нерідко організована за географічним принципом. У відділ маркетингу підприємства входить керуючий загальнонаціональної служби збуту. Він керує регіональними менеджерами, у підпорядкуванні яких знаходяться місцеві торгові агенти. При організації за географічним принципом торгові агенти живуть в межах обслуговуваних ними територій, краще знають своїх клієнтів і більш ефективно працюють.

Організація за товарним принципом. Підприємства, що мають широку товарну номенклатуру і різноманітність марок товарів, використовують організацію за товарним або товарно-марочним виробництвом. Вона не замінює функціональної організації, а є ще одним рівнем управління. Товарне виробництво очолює керуючий по товарній номенклатурі, якому підпорядковуються кілька керуючих по групах товарів, яким у свою чергу підпорядковуються менеджери по товару, відповідальні за виробництво й реалізацію конкретного товару. Кожний менеджер по товару розробляє власні виробничі плани, слідкує за їх виконанням, контролює результати та у разі потреби переглядає ці плани.

Організація за товарним принципом виправдовує себе тоді, коли вироби, які випускає підприємство, значно відрізняються один від одного або коли різновидів цих товарів так багато, що на основі функціональної організації маркетингу керувати всією номенклатурою важко. Організацію за принципом товарного виробництва вперше застосувала в 1927 р. фірма «Проктер енд Гембл». Тоді існували проблеми з реалізацією нового мила «Камей», і одному з керівників доручили зосередитися на доопрацюванні цього товару і стимулюванні його збуту. Робота була виконана успішно, і незабаром з´явились і інші менеджери по товарам.

В організації за товарним виробництвом є ціла низка переваг. Зокрема, менеджер по товару координує усі маркетингові заходи по конкретному виробу, він може швидше інших спеціалістів реагувати на проблеми, що виникають на ринку. Не залишаються поза увагою і другорядні марки товарів, оскільки виробництвом або збутом кожного з них може керувати окремий менеджер. Управління виробництвом товару — це школа для молодих керівників. Масштаб діяльності при цьому не дуже великий, але охоплює майже усі сфери оперативної діяльності фірми.

Проте система управління за товарним виробництвом породжує конфлікти, оскільки менеджери по товарам часто не мають достатніх прав для ефективного виконання своїх обов´язків. Будучи експертами по виробу, менеджери по товарам рідко стають спеціалістами в функціональних галузях діяльності, оскільки бачать проблеми фірми у звуженому ракурсі. Система управління за товарним принципом часто обходиться дорого через витрати на оплату праці. Але досвід показує, що в критичних ситуаціях це найбільш ефективний метод.

Організація за ринковим принципом. Багато підприємств продають товар на різних за характером ринках (наприклад, реалізація одягу для молоді, дітей, одягу великих розмірів, професійного одягу тощо). Використання організації за цим принципом бажане тоді, коли звички покупців, їх вимоги щодо продукції або товарні переваги на різних ринках не однакові.

Організація за ринковим принципом аналогічна системі організації за товарним виробництвом. Керуючий з ринкової роботи у відділі маркетингу керує діяльністю кількох менеджерів по окремих ринках. Він відповідає за розробку перспективних і річних планів по збуту та іншим видам функціональної діяльності. Основна перевага цієї системи полягає в тому, що підприємство будує свою діяльність стосовно до потреб споживачів, що складають конкретні сегменти ринку.

Організація за товарно-ринковим принципом. Підприємства, що продають багато різних товарів на багатьох ринках, можуть скористатися або системою організації за товарним виробництвом, яка вимагає від менеджерів по товарам знань сильно відмінних один від одного ринків, або системою організації за ринковим принципом, при якому менеджери по роботі з ринками обов´язково мають бути обізнані щодо якості та асортименту найрізноманітніших товарів, що представлені на їх ринках. Можливий і третій варіант: на підприємстві одночасно працюють і менеджери по товарам, і менеджери по ринкам. Така організація називається матричною.

Матрична структура, як правило, створюється на базі функціональної. Під час свого зростання підприємство може йти шляхом «захоплення» нових районів, країн. Це потребує створення регіональних відділень, що обслуговують певний регіон. Ними можуть бути тимчасові групи працівників, зайняті пошуком нових клієнтів. Головна ідея структури управління регіональних відділень полягає в тому, що члени цільової групи, включаючи як консультантів регіональних відділень, так і фахівців з функціональних відділів, перебувають у подвійному підпорядкуванні: тимчасовому — у керівника регіонального відділення; постійному — у керівника функціонального відділу.

Створення тимчасових цільових груп одержало широкий розвиток у проектному управлінні. Об´єктивний процес ускладнення рівня проблем, що вирішуються, і спеціалізація консультантів на окремих галузях знань потребують створення тимчасових груп для більш успішної роботи. Саме вони є ядром матричної структури.

Перевагами матричної структури є можливість гнучко маневрувати за рахунок перерозподілу консультантів між проектами, а також залучати допоміжних спеціалістів (це підвищує якість роботи і забезпечує максимальну швидкість виконання завдань при мінімальних витратах).