Аналіз інформаційно-смислового компонента технології передбачає, на думку авторів, розгляд таких основних питань щодо сутності феномена «організаційні конфлікти»:

• значущість проблематики конфліктів у діяльності та розвитку сучасних організацій;

• визначення змісту організаційних конфліктів та основних їх видів;

• аналіз основних причин виникнення організаційних конфліктів;

• розкриття структури та динаміки організаційних конфліктів;

• обґрунтування основних напрямків управління організаційними конфліктами;

• означення актуальних проблем, які існують в управлінні конфліктами у вітчизняних організаціях.

Проаналізуємо послідовно кожне питання.

Щодо значущості проблематики конфліктів у діяльності та розвитку сучасних організацій насамперед слід зазначити, що конфлікти є важливою складовою функціонування всіх соціальних систем.

Аналіз діяльності сучасних організацій дає підстави робити висновок, що конфлікт є важливою формою взаємодії людей, засобом вирішення тих чи інших ділових проблем та самоствердження особистості в колективі. Поява конфліктів і їх подальший аналіз дає змогу глибше вникнути у тонкощі ділових стосунків, таємниці порозуміння між менеджерами і працівниками, виробити оптимальну стратегію взаємодії, надати осю..: спірним сторонам шанс уникнути серйозної сутички. Це дуже важливо передусім для сучасних організацій, менеджери та працівники яких вважаються особистостями з розвиненим почуттям гідності, чіткими рольовими установками, своїм «Я», орієнтацією на діловий успіх.

Варто зауважити, що роль конфліктів у діяльності сучасних організацій розглядається науковцями з різних позицій.

Дехто з дослідників вважає, що найголовніше — це попередження конфліктів в організаціях та їх профілактика. Тому за такого підходу вони ставляться до конфліктів як до «хвороби людського спілкування», яку необхідно лікувати засобами «соціальної медицини».

Інші автори наполягають па тому, що конфлікти в організаціях — це нормальне, а до певної міри бажане явище, розглядаючи їх як рушійну силу організаційних змін, їх суттєвий чинник. Наслідком конфлікту виявляються зміни, які, в свою чергу, вступають у суперечність із застарілими, неактуальними нормами життя, що неминуче призводить до назрівання нових зіткнень протилежних інтересів, думок. Але ж завдяки такому процесу з´являється низка ідей нормальності соціальних та міжособистісних конфліктів, оскільки безконфліктність означала б «втрату індивідуальності, свободи, автентичності».

«Теорія розв´язання», що ґрунтується па загальних засадах людських потреб,— це ще один підхід до вивчення організаційних конфліктів у наукових працях західноєвропейських учених, в якому головним прийомом розгляду є вчасне розпізнавання конфлікту та контроль над ситуацією.

Наявність різних підходів свідчить про дуже складну природу цього явища та необхідність його аналітичних досліджень спеціальними науками.

Починаючи з 60-х років XX століття, вивчення природи, причин виникнення і різних форм прояву конфліктів, у т. ч. організаційних, було одним з найважливіших напрямків роботи провідних наукових центрів Європи та США. На деяких факультетах університетів (поліцейських, юридичних, економічних та ін.) конфліктологія входила до обов´язкових навчальних дисциплін. Протягом останніх десяти-п´ятнадцяти років і вітчизняні психологи-науковці неабияк зацікавилися проблемами конфлікту.

Проблема конфліктів є предметом вивчення різних наук від соціології до юриспруденції. Проте особлива роль у дослідженні конфліктів належить психологи, оскільки учасниками конфліктної взаємодії в організаціях виступають люди. Організаційні конфлікти не завжди виникають внаслідок дії суб´єктивних чинників, однак їх розгортання та розв´язання залежить від безпосередніх учасників конфлікту, від сприйняття та оцінки ситуації, себе та опонентів у ситуації, їх розуміння і ставлення одне до одного, розуміння мотивів, цінностей та стратегій конфліктної поведінки. Отож, психологічне забезпечення управління конфліктами в організаціях є одним із найважливішх напрямків діяльності організаційних психологів.

Переходячи до визначення змісту організаційних конфліктів та основних їх видів, варто зазначити, що такі конфлікти загалом можна розглядати як суперечності, які виникають у процесі функціонування певних організаційних структур (міністерств, банків, підприємств, закладів освіти тощо). Більш дохідливим можна вважати такс тлумачення: організаційний конфлікт — це активне зіткнення двох або більше різноспрямованих сил, яке виникає через розбіжності позицій та інтересів, ціннісних орієнтацій, соціальних установок, планів як окремих працівників, формальних і неформальних груп, що функціонують в організації, так і організацій в цілому внаслідок загострення суперечностей у процесі їх діяльності й розвитку.

У психології існують різноманітні класифікації конфлікту залежно від критеріїв, що лежать в основі поділу. Конфлікти, які виникають в управлінні організаціями, також можуть бути класифіковані за різними критеріями. Доцільним для здійснення «базової» класифікації конфліктів (рис. 6.1), на думку авторів, є використання таких критеріїв:

Рис. 6.1. Основні види організаційних конфліктів

• тип організації, в якій виникають конфлікти (школа, міністерство, банк, ТОВ, СП, ПП тощо);

• місце локалізації конфлікту (всередині організації чи зовні під час її взаємодії з соціальним середовищем). Можуть бути внутрішніми й зовнішніми;

• кількість людей, задіяних в конфлікті (від однієї людини до кількох малих або великих соціальних груп). Можуть бути: внутрішьноособистісними, міжособистісними, між особистістю і групою, між двома групами;

• управлінський статус учасників конфлікту (їх місце в системі вертикальних або горизонтальних управлінських стосунків). Можуть бути: вертикальними та горизонтальними;

• статус керівника в конфлікті. Можуть бути: конфлікти, в яких керівник організації є безпосереднім їх учасником, та конфлікти, в яких керівникові доводиться бути «третьою стороною», тобто коли він є посередником у розв´язанні конфліктів.

Як правило, конфлікт в організації має «багатовимірну» класифікацію. Наприклад, конфлікт між працівниками організації може бути класифікований як внутрішньоорганізаційний, горизонтальний (між особами, що посідають однакої місце в ієрархії управлінських стосунків), інтергруповий (усередині групи). Пре, ставник управлінського персоналу у конфлікті може відігравати роль посередника у процесі розв´язання конфлікту.

Визначення видів організаційних конфліктів уможливлює більш точне окреслення причин, що викликають їх.

Аналіз певної літератури та досвіду діяльності організацій показує, що всі конфлікти класифікують за причинами їх виникнення:

• конфлікт ролей — зіткнення різних соціальних ролей, які виконуються однією людиною або кількома людьми (групами, організаціями);

• конфлікт бажань — зіткнення кількох бажань у свідомості однієї людини, зіткнення свідомостей кількох людей (груп, організацій) з приводу одного й того бажання;

• конфлікт норм поведінки — зіткнення цінностей, норм поведінки, життєвого досвіду під час взаємодії та спілкуванні людей (груп, організацій).

Зміст основних причин виникнення конфліктів в організаціях у двох основні групах конфліктів — внутрішньоособистісних (перша група) та міжособистіних, внутрішньогрупових і міжгрупових (друга група) — наведено у табл. 6.1

Зауважимо, що конфлікти у реальному житті часто поєднані між собою і мають об´єктивно-суб´єктивну природу:

• з одного боку, вони зумовлені зовнішніми об´єктивними чинниками (соціал но-політичною та економічною ситуацією в суспільстві, станом розвитку забезпечення певної галузі народного господарства, особливостями функціонування конкретної організації тощо);

• з іншого — вони обумовлені внутрішніми суб´єктивними чинниками (псих логічними характеристиками учасників конфлікту, їхніми потребами, інтересами, мірою значущості для них конфліктної ситуації, особливостями характеру, мірою толерантності у спілкуванні тощо).

Проте, залежно від конкретного типу конфлікту важливе місце займають ті інші причини: за конфлікту ролей провідними є соціальні причини, за конфлікт бажань спостерігається збалансованість соціальних і психологічних причин, конфлікту норм поведінки головними є психологічні чинники.

За значенням організаційні конфлікти поділяють па конструктивні (або продуктивні), деструктивні та стабілізуючі.

Таблиця 6.1. Причини виникнення конфліктів в організаціях

Загальні причини конфліктів	Конкретизація причин різних типів конфліктів
	причини міжособистісних, внутрішньогрупових та міжгрупових конфліктів в організаціях	причини внутрішньоособистісних конфліктів у менеджерів та працівників організацій
Конфлікт ролей	Очікування від людини неадекватних дій (з боку суспільства, конкретної організації, управлінського персоналу) (тип 1)	Неадекватне виконання соціальних рол учасниками спільної діяльності та управлінської взаємодії (різне ставлення до діяльності, різні цілі діяльності) (тип 4)
Конфлікт бажань	Зіткнення різних бажань (потреб, інтересів тощо) у свідомості однієї людини, які можуть мати особистий характер або бути пов´язаними з діяльністю організації (тип 2)	Зіткнення свідомостей різних люд (груп) щодо якогось бажання, особисте або пов´язаного з цілями організації (розі діл обмежених ресурсів, досягнення меті процесі конкурентної боротьби) (тип 5)
Конфлікт норм поведінки	Зіткнення цінностей, норм поведінки, життєвого досвіду у свідомості однієї людини (тип 3)	Зіткнення цінностей, норм поведінки, життєвого досвіду людей (груп) у процесі спілкування та соціальної взаємодії (тип 6)

Конструктивні конфлікти в організаціях пов´язані з розбіжностями, що стосуються принципових аспектів, проблем життєдіяльності організації та її членів. Розв´язання таких конфліктів підносить організацію на якісно новий, вищий і ефективніший рівень розвитку.

Деструктивні конфлікти призводять до негативних, іноді навіть руйнівних дій, переростають у відкрите протистояння, можуть супроводжуватися негативними явищами, що неминуче спонукає до різкого зниження ефективності роботи організації. Ознаками деструктивного конфлікту є його розширення, ескалація, збільшення витрат та втрат учасників, негативних висловлювань та можливі агресивні дії. Якість рішень для вирішення проблеми різко знижується через порушення зворотного зв´язку. Зазвичай спостерігається зниження продуктивності праці співробітників, як втягнутих у конфлікт, так і тих, хто перебуває поруч, виникнення у них напруження, що призводить, у свою чергу, до соматичних захворювань. Одним із наслідків деструктивного конфлікту може бути відкритий або прихований саботаж. Тобто сама організація також зазнає втрат.

Стабілізуючі конфлікти не приносять прогресивних змін і не призводять до погіршення ситуації, головне їх призначення — це збереження, закріплення та поступовий розвиток існуючих в організації норм.

Будь-який організаційний конфлікт відіграє неабияку роль у регуляції поведінки та діяльності менеджерів і персоналу організації.

Позитивні функції організаційного конфлікту: самоаналіз, рефлексія своїх інтересів, потреб, звільнення від негативних емоцій, виникнення нових поглядів, ефективне прийняття групових рішень, осмислення взаємних претензій, впровадження нових норм поведінки, створення нових груп тощо.

Негативні функції організаційного конфлікту: психологічний дискомфорт особистості, емоційні втрати, нервозність, порушення системи комунікацій, послаблення групової єдності, плинність кадрів, і як наслідок — зниження ефективності виконання завдань і цілей організації.

Отже, можна стверджувати, що конфлікт — це психічне явище, що характеризується, як правило, двома аспектами і розгортається між двома полюсами. Яким буде конфлікт у кожній конкретній ситуації (чи переважатимуть у ньому негативні аспекти, чи він відіграватиме і позитивну роль) значною мірою залежить від того, наскільки особистість усвідомлює значущість конфлікту і наскільки вона здатна керувати ним.

Визначальним для способу аналізу конфлікту та пошуку шляхів конструктивного розв´язання є розуміння його структури, тобто того, що є його складовими елементами. Автори вважають, що найбільш вдалий варіант структури конфлікту, який доцільно застосовувати і для аналізу організаційних конфліктів, запропонувала Л.А. Петровська. Згідно з цим підходом у структурі конфліктів можна виділити наступні елементи:

• сторони (учасники) конфлікту — особистості та соціальні групи;

• умови перебігу конфлікту — соціально-групові та соціально-психологічні середовища;

• образи конфліктних ситуацій — які є в учасників до початку інциденту. Власне образи, ідеальні картини конфліктної ситуації, а не сама реальність, визначають вибір стратегії поведінки учасників, виливають па зміст їх уявлень, оціночних та іитерпретаційних суджень. Образ конфліктної ситуації, в свою чергу, включає уявлення про себе (мотиви, цілі, емоції тощо), про протилежну сторону (мотиви, цілі, емоції тощо), про середовище, в якому розгортаються події (тло). Причому цікаво, що уявлення про себе складніші, ніж про опонента, що, як правило, сприймається схематично, спрощено, стереотипно та поверхнево. Уявлення про тло також обмежені, збіднені деталями;

• можливі дії учасників конфлікту, оскільки перехід до конфліктної взаємодії передбачає вибір певної сукупності дій, спрямованих на опонента, чи стратегії поведінки;

• результати конфліктних дій залежать як від вибору стратегії поведінки, так і від змісту решти структурних елементів.

Динаміку організаційного конфлікту відповідно до загальних підходів щодо динаміки конфліктів можна розглядати як послідовну зміну чотирьох стадій:

• виникнення об´єктивної конфліктної ситуації;

• усвідомлення об´єктивної конфліктної ситуації бодай одним учасником,конфліктної взаємодії, що є необхідною і достатньою підставою для того, щоб стверджувати наявність конфлікту;

• перехід до конфліктної взаємодії;

• розв´язання конфлікту.

Аналіз змісту та структури конфліктів в організаціях дає змогу розглянути одну з найважливіших і найскладніших проблем у діяльності організаційних психологів — психологічне забезпечення управління організаційними конфліктами.

Під час вирішення цієї проблеми насамперед слід враховувати, що управління організаційними конфліктами має два основних завдання:

• застосування управлінським персоналом спеціальних способів і прийомів запобігання (профілактики) ймовірних конфліктів;

• пошуки шляхів та умов подолання вже існуючих, реальних конфліктів.

Заходи для запобігання конфліктів спрямовані передусім на досягнення узгодженості інтересів і дій учасників спільної діяльності, координацію їх цілей з метою ефективного розв´язання завдань. Запобігання (профілактика) конфліктів в організаціях може здійснюватися двома основними способами:

• за допомогою «вертикальних» управлінських дій, які реалізуються організаційними структурами, що знаходяться на вищому рівні в ієрархії управлінських стосунків;

• за допомогою самостійних дій, які реалізуються керівниками організацій спільно з працівниками автономно, без втручання вищих управлінських органів.

Перший спосіб реалізується, як правило, в межах планування діяльності певних організаційних заходів вищими органами управління. Наприклад, плануючи роботу організації на наступний рік, керівництво може передбачати виділення достатніх фінансових ресурсів, які попереджають можливість виникнення конфліктів між підрозділами через незадовільне матеріально-технічне забезпечення. Аналогічні заходи можуть упроваджувати керівники організації і під час визначення термінів виконання певних завдань структурними підрозділами.

Крім того, до «вертикальних» управлінських дій у процесі діяльності, коли ймовірність конфліктів зростає, належать реалізація одноразових персональних розпоряджень керівника (наприклад, видання відповідного наказу тощо), здійснення загального, генерального регулювання (наприклад, підготовка відповідних службових інструкцій, директив, стандартів тощо).

Інший спосіб запобігання конфліктам, який реалізується самотужки всередині певної організації, може полягати, наприклад, у застосуванні керівником організації спільно з управлінською командою таких заходів:

• чіткого планування діяльності організації і визначення конкретних обов´язки усіх ЇЇ працівників;

• урахування індивідуально-психологічних особливостей працівників (їхніх потреб, інтересів, здібностей, особливостей характеру, темпераменту тощо) під час упорядкування роботи та розподілу завдань;

• створення для всіх однакових можливостей і умов для підвищення їх професійної майстерності та професійного зростання;

• залучення працівників до спільного обговорення актуальних проблем життєдіяльності організації та пошуків оптимальних шляхів їх вирішення (під час проведення оперативних нарад, зборів трудового колективу тощо).

Подолання конфліктів зазвичай здійснюється за двома основними напрямками:

• управління латентними (прихованими) конфліктами;

• подолання відкритих (реальних) конфліктів (рис. 6.2).

Управління латемтними (прихованими) конфліктами передбачає їх розпізнавання та усвідомлення. Це сприяє зменшенню внутрішнього напруження сторін суперечності, пошуку шляхів розв´язання конфлікту вже па ранніх етапах виникнення, виявленню помилкових спорів. Досягти цього можна, зокрема, створенням у межах психологічних служб організацій на кшталт: «Ваш настрій» чи «Бюро скарг», які б виявляли приховані конфлікти. Проведення психологом або керівником особистих бесід з працівниками та вжиття групових заходів сприяє подоланню виявлених конфліктів.

Подолання відкритих (реальних) конфліктів іноді здійснюється за допомогою т. зв. обходу конфлікту, до якого вдаються тоді, коли успішне розв´язання його неможливе. Такий спосіб передбачає використання певних заходів, а саме:

• ізоляцію, «розведення» сторін — коли один чи кілька учасників конфлікту ізолюються, через що в них зникає необхідність у контактуванні (наприклад, переведення когось із працівників в іншу організацію);

• обмеження можливостей — коли одного чи кількох учасників конфлікту позбавляють влади, яка необхідна для реалізації власних інтересів (наприклад, коли керівника певного підрозділу звільняють з посади);

• запровадження штрафних санкцій — коли в результаті застосування адміністративних санкцій, реальних чи можливих, сторони змушені припинити конфлікт (наприклад, на конфліктуючих працівників може позитивно вплинути попередження керівника підрозділу про винесення догани обом за некоректну поведінку);

• зміну напрямку енергії — коли енергія учасників конфлікту спрямовується в інший бік або для виконання спільних завдань, або для подолання зовнішніх «ворогів» (наприклад, доручення сторонам конфлікту підготувати презентацію діяльності підрозділу на спільних зборах усієї організації);

• витіснення — коли конфлікти ігноруються, заперечуються або замовчуються авторитетними людьми, які формують громадську думку в колективі, або самими учасниками суперечностей, сподіваючись, що напружена ситуація з часом зникне (наприклад, під час конфлікту між двома керівниками підрозділів, зумовленого особливостями їх характеру, керівник організації не зважає па це, сподіваючись, що конфлікт зникне сам по собі);

• співіснування — мовчазна відмова учасників конфлікту від постійного розпалювання ворожнечі, коли сторони усвідомлюють пріоритет загальних цілей та інтересів або толерантно ставляться один до одного.

Отже, варто наголосити, що обхід конфлікту стає можливим лише завдяки активному впливові керівника на об´єктивну конфліктну ситуацію.

Фактичне розв´язання конфлікту — це ліквідація відкритого спору в результаті врахування або реалізації інтересів однієї чи обох сторін конфлікту.

 

Рис. 6.2. Головні напрямки та форми подолання конфліктів

По-перше, це може бути силове розв´язання конфлікту. За такого варіанта обидві сторони конфлікту спрямовують свої зусилля на досягнення перемоги і пригнічення опонента. Можливі такі основні форми силового розв´язання конфлікту:

• боротьба сторін;

• примушування (третьою стороною). У процесі силового розв´язання конфлікту можуть застосовуватися різні (часто не дуже порядні) засоби, особливо тоді, коли до конфлікту причетна особа, що стоїть вище у службовій ієрархії: завдати шкоди репутації; дискредитація; блокування просування «службовими сходами»; обмеження можливостей підвищення заробітної плати та отримання премій тощо.

Проте досвідчений менеджер у таких випадках не вдається до інтриг, а використовує засоби, які завжди має у власному розпорядженні, зокрема, переведення на нижчу посаду або звільнення з роботи основних винуватців.

По-друге, розв´язання конфлікту «за вироком»:

• прийняттям рішення жеребкуванням, голосуванням;

• арбітражним рішенням (за рекомендацією «третейського суду» — спеціальної незацікавленої комісії чи особи). Наприклад, розгляд конфліктів між керівником підрозділу та його заступником керівник організації може делегувати до спеціально створеної для цього комісії.

По-третє, коопераційне розв´язання конфлікту, коли учасники конфлікту працюють спільно задля розв´язання проблеми. Коопераційне розв´язання конфлікту досягається за допомогою таких заходів:

• посередницького рішення;

• досягнення компромісу шляхом переговорів між сторонами конфлікту;

• спільного вирішення сторонами проблеми на основі співробітництва. Необхідно наголосити, що коопераційне розв´язання конфлікту є найбільш складним способом, оскільки, крім перетворення об´єктивної конфліктної ситуації (як це спостерігається за силового розв´язання конфлікту чи розв´язання за допомогою третьої сторони), він передбачає ще й перетворення самих учасників конфлікту (зміну їх інтересів, потреб, установок тощо).

Алгоритмом фактичного розв´язання «реальних» конфліктів є пошук відповідей на три найголовніші питання.

1. Чому сторони вступають у конфлікт?

2. Чого вони хочуть домогтися?

3. Як вони намагаються це зробити?

Ці питання постають перед різними учасниками конфлікту иа різних його стадіях, але очевидно одне: чим раніше учасники конфлікту, або люди, які допомагають їм розв´язати спір, поставлять собі ці питання і зможуть знайти адекватні відповіді па них, тим швидше можна локалізувати конфлікт та успішно розв´язати його. Це дуже актуально для розв´язання конфліктів на основі кооперації, співпраці з опонентом (колаборації).

Колаборативний процес — це система взаємодії й переговорів з опонентом. Головною мстою колаборативного процесу є:

• досягнення колаборативної перемоги, коли максимально задовольняються інтереси всіх сторін, які беруть (прямо або опосередковано) участь у конфлікті;

• досягнення процедурного задоволення (задоволення не тільки результатом, а й власне перебігом переговорного процесу), а відтак і психологічного задоволення всіх учасників конфлікту.

Тобто можна стверджувати, що колаборативний процес спрямований па досягнення згоди між людьми, посилення їхньої взаємодії та поліпшення міжособистісних стосунків.

В окремих випадках колаборативні переговори відбуваються безпосередньо між учасниками конфлікту, без посередників. Але, як правило, це можливо лише за високої культури сторін, їх здатності до саморегуляції, а також наполегливого прагнення якнайшвидше і найефективніше розв´язати конфлікт. Тому досить часто колаборативні переговори здійснюються за допомогою арбітрів, якими, зокрема, можуть бути й керівники організацій.

Реалізація колаборативпого процесу нерозривно пов´язана з аналізом його учасниками раніше названих трьох найголовніших питань.

Аналіз питання «Чому сторони вступають у конфлікт?» передбачає з´ясування основних погреб і сформованих інтересів учасників конфлікту. Тут доцільно користуватися класифікацією основних груп потреб особистості.

Аналізуючи інтереси, важливо пам´ятати, що вони завжди виражають життєву спрямованість, сутність людей і тому обговоренню в процесі переговорів не підлягають. Тобто змусити людей змінити свої інтереси — марна справа. Предметом обговорення може бути лише ступінь важливості, значущості цих інтересів у момент конфлікту. Ієрархію інтересів і справді можна принаймні тимчасово змінити.

Проте в більшості випадків учасники конфліктів не завжди чітко самі усвідомлюють власні інтереси, не завжди можуть відшукати коректну форму для ознайомлення з ними опонентів, а тим більше — не завжди «підносяться» до усвідомлення необхідності зрозуміти тс, чого прагне опонент. Те саме, на жаль, часто спостерігається і тоді, коли керівник організації є «арбітром» у розв´язанні конфлікту. Замість того, аби з´ясувати, які саме інтереси «виборюють» учасники конфліктної ситуації, що насправді турбує людей, дехто вдається тільки до дисциплінарних санкцій стосовно обох сторін, чи намагається настільки «тиснути» на людину, щоб та змінила свої інтереси.

Наступне важливе питання <<Чого люди домагаються?». Його аналіз дає змогу з´ясувати вимоги учасників конфлікту, тобто зрозуміти принципово спірні питання, які сягають «корінням» в інтереси кожної зі сторін. Фактично йдеться про тс, чого людина бажає для реалізації своїх інтересів. Так, співробітник, який потребує самореалізації, може висунути такі вимоги: можливість упроваджувати власний, оригінальний підхід до виконання певної професійної діяльності; звільнення від постійних перевірок та критичних зауважень керівника тощо.

Необхідно зауважити, що вимоги, які висувають учасники конфлікту, цілком підлягають обговоренню: з приводу них можна дискутувати, вести певні переговори, оцінювати, вимірювати, порівнювати тощо. Але треба завжди зважати на те, ідо сторони конфлікту фактично домовляються не про вимоги, а про ті інтереси, які замасковані за ними. У процесі висування та обговорення вимог необхідно домагатися, щоб вони були обґрунтованими, чітко сформульованими.

Завершальне питання «Як можна досягти бажаного результату в конфлікті?» передбачає визначення позицій сторін, тобто їхніх міркувань і пропозицій щодо розв´язання спірних питань і задоволення інтересів учасників конфлікту. Наприклад, у конфліктній ситуації працівника з керівництвом організації щодо вимоги визнати оригінальність його підходу до виконання професійної діяльності можуть бути обґрунтовані такі позиції:

• демонстрація можливостей нового підходу;

• підготовка виступу на зборах трудового колективу;

• рецензування підходу експертами;

• обговорення дискусійних питань у пресі тощо.

Слід зазначити, що, висуваючи та аналізуючи рішення щодо розв´язання конфліктів, жодна зі сторін не має права па монополію, оскільки у колаборативному процесі рішення завжди приймаються сторонами спільно.

Основні умови розв´язання конфлікту на основі колаборативного підходу можна відобразити у вигляді певних принципів, об´єднаних у кілька груп.

І група принципів (відображає необхідність розуміння сторонами значущості колаборативного процесу):

1. Повністю усвідомлюємо, що процес переговорів допоможе задовольнити паші вимоги і потреби (інтереси), па основі яких ці вимоги виникли.

2. Розуміємо, що переговори допоможуть відновити стосунки і поліпшити їх.

ІІ група принципів (стосується необхідності вміти слухати один одного):

3. Висловлюємо бажання слухати один одного і розуміти, що говорить і має па увазі інший.

4. Розуміємо, що процес переговорів не може бути швидкоплинним і кожен має право на те, аби його вислухати.

5. Вважаємо за нормальне просити пояснень до сказаного, але не перериваючи співрозмовника.

ІІІ група принципів (розкриває особливості процесу аналізу інтересів учасників конфлікту):

6. Усвідомлюємо можливість розбіжностей у поглядах і визнаємо право кожного на свою думку.

7. Обіцяємо, поряд зі своїми інтересами розуміти і враховувати інтереси інших.

8. Усвідомлюємо, що інтереси виражають природну суть людини, і тому вони не можуть бути предметом угоди.

IV група принципів (пояснює стратегію взаємодії сторін у розкритті інтересів, висуванні вимог й обговоренні можливих рішень):

9. Обіцяємо ставитися до інших людей з повагою, поважати їхній життєвий досвід та індивідуальність.

10. Обіцяємо не підпорядковувати інших людей своєму диктату, не змушувати їх поступатися нам чи приймати інше рішення нам на догоду.

11. Обіцяємо не чинити нападків на інших за їхні погляди та переконання, не погрожувати їм, не залякувати їх «наслідками».

12. Обіцяємо обговорювати проблему, а не особистісні якості опонентів.

13. Обіцяємо вгамовувати свої емоції.

V група принципів (розкриває кінцеву мету, результат переговорів):

14. Зобов´язуємося, допомагаючи один одному, дійти добровільного і свідомого рішення з кожного спірного питання.

15. Обіцяємо не займати постійно жорстких позицій, які виражають лише власні інтереси і вимоги, вивчати різні альтернативи, які б сприяли задоволенню інтересів інших людей.

16. Висловлюємо бажання досягти угоди, в якій будуть максимально враховані інтереси кожної сторони.

Означення деяких актуальних проблем, які існують в управлінні конфліктами у вітчизняних організаціях, розкриємо на матеріалі спеціального дослідження стосовно причин виникнення організаційних конфліктів в освітніх закладах, проведеного авторами.

Дослідження проводилися серед директорів, заступників директорів та вчителів загальноосвітніх навчально-виховних закладів, а також серед психологів, які працюють в освітніх установах, під час навчання вищезазначених категорій працівників на семінарах та курсах підвищення кваліфікації в Центральному інституті післядипломної педагогічної освіти АПН України та деяких обласних інститутів.

Проаналізуємо головні результати цього дослідження.

Як зазначалось вище, для класифікації причин виникнення управлінських конфліктів використовувався «тип соціальних інституцій». За цим критерієм можна виділити причини організаційних конфліктів в освітніх організаціях, які обумовлені:

• недосконалістю суспільства як соціального суб´єкта (недосконалість законодавчої системи, складний соціально-економічний стан у суспільстві, низький рівень загальної культури тощо);

• недосконалістю освітньої сфери (недосконалість цієї соціальної сфери в цілому, недостатнє матеріально-фінансове забезпечення галузі, слабка матеріально-технічна база шкіл);

• недоліками функціонування власне освітньої організації (недостатня організованість управлінського процесу в школі).

На такі типи причин вказали, відповідно, 13,9 %, 25,5 % та 60,4 % опитаних керівників і працівників освітніх закладів. Як бачимо, найбільша кількість опитаних зазначила причини, безпосередньо пов´язані з освітніми організаціями. А це змінює, на думку авторів, існуючі в суспільній свідомості стереотипи, зокрема те, що причина конфліктів, які виникають в освітніх організаціях, насамперед обумовлена соціально-економічними негараздами та недосконалістю соціальної сфери.

Отже, докладніше розглянемо третю групу причин конфліктів. Зазначимо, що класифікацію причин організаційних конфліктів в освітньому закладі доцільно в даному випадку здійснити за критерієм «учасники організаційної внутрішньо-шкільної взаємодії», виділивши три групи:

• причини конфліктів, пов´язані із суб´єктом організаційної взаємодії;

• причини конфліктів, пов´язані з об´єктом організаційної взаємодії;

• причини конфліктів, пов´язані з особливостями взаємодії об´єкта і суб´єкта в процесі.

Суб´єктом організаційної взаємодії в даному випадку є директор школи, об´єктом вчителі, учні, їх батьки та інші учасники навчально-виховного процесу.

До першої групи (20,69 %) входять причини організаційних конфліктів, які безпосередньо стосуються суб´єктів організаційної взаємодії: управлінська некомпетентність керівників, їх психологічна некомпетентність; індивідуально-психологічні особливості, небажані для здійснення успішної управлінської діяльності.

До другої групи причин (49,43 %) належать ті, що пов´язані з об´єктом організаційної взаємодії. Психологічними причинами конфліктів з боку суб´єкта організаційної взаємодії можуть бути специфічні прояви характеру вищеозначених осіб, а інколи й психопатологічні особливості окремих членів педагогічного колективу. Наслідками цього (наступна ланка причин) є психологічна несумісність членів колективу, загострення ситуації, як за наявності, так і за відсутності об´єктивних виробничих причин.

Зауважимо, що до цієї групи причин конфліктів, пов´язаних з об´єктами організаційної взаємодії, входить майже половина всіх причин організаційних конфліктів. Але вирішувати конфлікти, в основі яких лежать соціально-психологічні особливості об´єктів управління, найскладніше. Для цього необхідно мати павички соціально-психологічної діагностики особистості та за зовнішніми проявами визначити справжні психологічні причини, тобто володіти певним рівнем психологічних знань взагалі.

До третьої групи причин (29,88 %) ввійшли причини, що виникають через труднощі взаємодії об´єктів і суб´єктів управлінської діяльності: фізична, інтелектуальна, емоційна несумісність, розбіжність у поглядах на педагогічний процес в цілому або на окремі його складові, різні підходи до організації навчально-виховного процесу тощо. У такій сукупності важливими є власне соціально-психологічні причини: хибне сприйняття самих відносин у колективі, неправильне тлумачення думок, висловлювань, вчинків однієї людини іншою. Безпосередніми причинами конфліктної взаємодії в колективі виступають передусім брак неформального спілкування, людських контактів, психологічна скутість, невміння чи побоювання показати свою доброзичливість, людяність, щире ставлення до інших. Інколи керівники навмисне встановлюють і підтримують дистанцію у взаємостосунках з підлеглими, вважають, що неформальні стосунки зашкодять справі. Морально-психологічні витрати такої позиції не вичерпуються лише підвищеною конфліктністю.

Загалом результати дослідження свідчать про значну роль суб´єктивних причин виникнення конфліктів і про необхідність надання психологічної допомоги з боку психологів менеджерам та персоналу в осмисленні сутності організаційних конфліктів і причин їх виникнення.

Таким чином, знання і розуміння сутності організаційних конфліктів, їх видів, структурних елементів, динамічних етапів та основних напрямків їх запобігання й розв´язання допомагають вибрати максимально адекватні методи діагностики конфліктів, про які йтиметься у наступному підрозділі.