Є такий афоризм, що успішність роботи організації — це здібності, помножені на мотивацію ЇЇ працівників. За даними експертів Журналу стратегічного управління ефективні технології нематеріального стимулювання дають змогу збільшити продуктивність праці до 20 % і зменшити плинність кадрів, залишаючись у межах встановленого фонду заробітної плати [208]. В одному з номерів журналу Business Week було опубліковано, що за певний період сумарний прибуток ста великих американських корпорацій збільшився у понад 2,5 раза, а чисельність їхніх працівників при цьому не змінилася. Це свідчить про те, що лідери компаній створили умови для значного підвищення продуктивності праці персоналу. Але не за рахунок інтенсифікації фізичної праці (бо цей ресурс практично вичерпано), а за рахунок підвищення ролі інтелектуальної складової праці, тобто підвищення знань працівників. У сучасних компаніях від 70 до 80 % всього, що робиться людьми, робиться за допомогою їхнього інтелекту. Наприклад, 70 % вартості нового автомобіля припадає на його нематеріальну інтелектуальну частину [234]. Під час проведеного журналом Fortune опитування 90 % респондентів заявили, що в їх організаціях завдяки управлінню знаннями з´явилися нові важливі для перспективного розвитку ініціативи.

"Якщо дозволити робітникам висловлювати корисні ідеї, тоді можна досягти значної економії, — так сказав засновник компанії "АмбіРад" Майк Брукс. — Для цього фірмам варто взяти на озброєння "кайдзен" або програму безупинного навчання на зразок тих, що спочатку були впроваджені в практику японськими компаніями приблизно 20 років тому. Коли виникає якась проблема, працівників стимулюють до того, щоб вони думали, як її вирішити. А для того щоб спонукати їх думати, їм потрібно весь час давати нові знання" [205]. Тому, наприклад, компанія DHL інвестує у професійний розвиток своїх працівників, в управління знаннями приблизно 10 % від свого загального обороту [116]. І це дає відчутні результати для таких компаній. Так, наприклад "Моторола" отримує дохід у 30 доларів на кожний долар, що вкладає у підвищення кваліфікації працівників [112]. В Японії найважливішим завданням — є виховання людей з творчим потенціалом. Тут вважають, що без творчості і творіння сьогодні неможливо завоювати лідерство на міжнародній арені. Дослідники успішних японських компаній пояснюють їхній успіх не досконалістю виробництва, кваліфікацією людських ресурсів, а мистецтвом "формувати знання організації". Під останнім розуміють здатність компанії набувати нових знань, поширювати їх усередині організації та втілювати у виробництві продукції, наданні послуг, процесі власного системного розвитку. При цьому взаємодія між людьми як усередині організації, так і в зовнішніх стосунках постійно перетворює особистісні знання у загальнодоступні [290, 353]. У 1991 р. Папа Римський Іоанн Павло II в одній із своїх робіт писав, що раніше вирішальним фактором виробництва була земля, потім капітал..., а сьогодні — людина та її знання [234]. Водночас навіть у розвинених країнах інтелектуальний потенціал працівників використовується лише на 5—15 %, тобто рівень використання цього ресурсу досить низький.

Відомі науковці дедалі більше наголошують на тому, що чим далі, тим більше вся економічна система вибудовуватиметься на знаннях, що вони в широкому смислі (тобто інформація, образи, символи, культура, ідеологія та цінності) стають центральним ресурсом економіки [331]. Суть загальносвітових тенденцій соціального розвитку полягає в тому, що індустріальне, економічне, передінформаційне суспільство рухається до нового — постіндустріального, постекономічного, інформаційного. У цьому новому типі цивілізації визначальною ланкою й головним багатством стають знання, які нічим не обмежені, доступні кожному і не зменшуються при їх використанні. На думку П. Друкера, у XXI ст. відбудеться перехід від компаній, які ґрунтуються на раціональній організації, до таких, що розвиватимуться на знаннях та інформації. Згідно з поглядами В. Іноземцева, дедалі більш чітким стає усвідомлення того, що основою влади в організації стає не статус людини, а

її реальні здібності до творчої діяльності, до засвоєння, обробки і продуціювання інформації та знань [110].

На відміну від праці творчість є більш високим і досконалим типом діяльності. її спонукальний мотив пов´язаний із внутрішніми потребами людини, її прагненням до самореалізації, до примноження своїх здібностей, талантів, можливостей і знань. Основним виявом творчості є "інтерперсональна взаємодія, спілкування людини з їй подібними..." Матеріальні й інтелектуальні передумови творчості поєдналися з потребами в ній, у зв´язку з чим творча активність стає одним з основних факторів соціального прогресу. Становлення творчості як найбільш поширеної форми діяльності є основною нематеріальною складовою постекономічної революції [110]. Відомий спеціаліст з менеджменту Коулсон-Томас пише: "Ми живемо у світі, в якому творча інтуїція та ініціатива можуть дати змогу практично будь-якій організації, незалежно від її розмірів, досягти світового рівня. Прагнення до найвищого вдосконалення, підвищення якості життя — стають дедалі більш значущими, якщо вони переходять у розряд корпоративних цілей" [381]. Якщо раніше в поняття "глобалізація" вкладалась відсутність кордонів спочатку для товарів, а потім матеріалів, сировини, комплектуючих, то нині це означає відсутність кордонів для інтелекту [113, с. 254—257].´Працівник, основним інструментом діяльності якого є знання, стає основним ресурсом економіки розвинених країн.

У цих умовах лідерські позиції займають творчі, динамічні менеджери, які демонструють високі можливості в реалізації ризикованих проектів і здібності брати під контроль ризиковані бізнес-ситуації [79]. У 2003 р. Інститут стратегічних змін разом з консалтинговою компанією "Ассепідіге" склав рейтинг найвидатніших і найвпливовіших серед нині живих бізнес-інтелектуалів. Було оцінено понад 300 найпопулярніших у світі людей, чиї ідеї, роботи і вчення у сфері менеджменту посідають чільне місце у свідомості суспільства, і з них складено список 50 кращих "мислителів" (англ. thinkers) у світі. Очолюють список Майкл Портер, якого названо найвпливовішим професором з питань стратегії, Том Пітере, який написав бестселер про те, як конкурувати і перемагати у конкурентній боротьбі, Пітер Друкер, якого часто називають батьком сучасного менеджменту, Пітер Сенге, Гаррі Хамел, Уоррен Бенніс, С.К. Пра-халад, Філіп Котлер, які зробили значний внесок у розвиток науки про менеджмент. До цього списку також занесені найбільш успішні менеджери — засновник та Голова корпорації "Майкрософт" Вілл Гейтс, колишній голова компанії "Дженерал Електрик" Джек Уелч, засновник та Голова корпорації "Делл Комп´ютере" Майкл Делл.

Результатом трансформації суспільства стає формування принципово нової організаційної моделі, яку називають креативною корпорацією. Це вже елементи не суспільства, а спільноти. Вони вибудовуються навколо творчих особистостей, мають здатність до реорганізацій, даючи життя новим компаніям. Ці організації поєднують принцип економічної свободи людини з її новими, здебільшого неекономічними, мотивами і прагненнями, що посідають дедалі важливіше місце в системі цінностей громадян постіндустрільних спільнот. Завдяки цьому на початку XXI ст. саме ці організації стають найбільш конкурентоспроможними на світових ринках [112]. Вони спираються на нерозривний зв´язок осново-утворюючих процесів — праці, навчання та організації і створюють умови, які забезпечують безперервний потік творчих ідей [400]. Успіхи відомих сучасних підприємців зумовлені не тим, що вони контролюють більшу частину своїх капіталів, а тим, що їхній бізнес сприймається ними як головне виявлення власної творчої діяльності. Вони уособлюють створені ними креативні за своєю природою спільноти і самореалізу-ються саме через це. Ставлення таких підприємців до бізнесу як до свого творіння є визначальною рисою креативної корпорації [110, с. 264]. У креативних організаціях більшість працівників зайнята інтелектуальною діяльністю, тут сформовані нові ціннісні орієнтації соціальної взаємодії. Вони подають приклад перетворення корпоративних знань у цінність, яка здатна створювати більш ефективні ринки. Творчість стає засобом для виробництва нового матеріального чи інтелектуального продукту. Такі корпорації не можуть існувати поза новим типом поведінки і взаємодії працівників, який можливий лише там, де людей об´єднує культура спілкування, що ґрунтується на довірі [112].

Діяльність, в якій основною рушійною силою є знання, не підлягає кількісному виміру. Вона оцінюється лише за результатами, тобто знання стають силою тільки тоді, коли вони застосовуються. Так, рецепт "японського дива" полягає у тому, що будь-яка інновація, нові знання інтегрувалися в японську культуру, не зазнаючи протидії старих поглядів і теорій. До того ж вони спиралися на розвинену спільнотну свідомість японців, їхній корпоративний дух. Завдяки цьому японські товари заполонили світ.

На думку П. Сенге, існує п´ять "дисциплін", які сприяють тому, щоб організація стала креативною, а саме:

• усвідомлення мислительних карт та характеристик засвоєння інформації людьми (що сприяє взаєморозумінню один одного);

• стимулювання колективного навчання (сприяє організації командної взаємодії);

• набуття і стимулювання особистої майстерності (спонукає персонал до професійної майстерності);

• розвиток уміння бачити перспективи, краще майбутнє (розвиток цілеспрямованості для досягнення цілей, особливо довгострокових);

• розвиток здібностей системного мислення (робота кожного є внеском у загальну справу).

Завдяки цим "дисциплінам" формуються особливе середовище, високий рівень корпоративної культури організації [305]. Менеджерам таких організацій потрібно долати стереотипи мислення, бути візіонерами типу Білля Гейтса, вміти, як він, проектувати майбутнє, вміло спілкуючись та взаємодіючи з людьми.

Менеджери повинні постійно працювати над своїм самовдосконаленням, прагнути до оновлення знань, бо вони є прикладом для інших і розробляють стратегію організації. У зв´язку з цим Джек Уелч ("Дженерал Електрик") запровадив систему виявлення та розвитку талановитих менеджерів. При цьому ним було розроблено спеціальну оціночну процедуру, яка давала можливість ранжирувати менеджерів за категоріями А, В, С. Кожного менеджера оцінювали анонімно за 40 критеріями всі люди, з якими він працював (колеги, підлеглі, клієнти, керівники). Той, хто за кількістю набраних балів потрапляв до групи А, ставав резервом для висунення на вищі посади. У цю групу, як правило, входило до 30 % менеджерів, що працювали в організації. їм створювали додаткові умови для навчання, розвитку, підтримки та підвищення. До групи С потрапляли до 10 % менеджерів, які ставали кандидатами на звільнення [388]. Насамперед Джек Уелч звільняв тих менеджерів, які протидіяли змінам корпоративної культури компанії.

Дослідження британського Інституту менеджменту показали, що 77 % британських менеджерів пов´язують свою кар´єру з безперервною професійною освітою, постійним самовдосконаленням, активною роботою зі свого саморозвитку [332]. Водночас, за даними російських досліджень, лише 26 % опитаних менеджерів першочерговим своїм завданням вважають підвищення рівня своєї освіти [300].

Звичайно, якщо менеджери розуміють роль знань для перспективної діяльності організації і самі працюють над своїм самовдосконаленням, то вони створюють умови для розвитку персоналу організації. У багатьох відомих компаніях (наприклад, "Нестле", "Тойота", "Ніссан", "Х´юлетт-Паккард", "Бри-тіш газ") культура знань формується такими шляхами: по-перше, тут впроваджуються процеси поширення, використання, передачі знань; по-друге, розвиваються інформаційні технології; по-третє, створюються умови для підтримки талантів. Тут при прийманні спеціалістів на роботу враховуються не тільки їхні професійні знання, а й їхні здібності набувати нових знань.

Відомо, що знання, які "вплетені" в організаційну структуру, перетворюються на потужний фактор конкурентоспроможності. Роберт Піно, автор значної кількості робіт з менеджменту, назвав шлях організації до успіху за рахунок самовдосконалення корпоративним айкідо [258]. Для цього потрібно:

• пізнати внутрішню силу і слабкі сторони організації;

• глибоко вивчити сильні сторони конкурентів і вміти передбачити їхні дії;

• для концентрації зусиль зосередитися на стратегічному баченні організації;

• використати сильні сторони конкурентів для власного самовдосконалення і за рахунок цього перемогти конкурента;

• ні в якому разі не знищувати конкурентів, бо не буде стимулу для самовдосконалення.

У цьому контексті айкідо — це безперервне самовдосконалення, яке не потребує ліквідації конкурента, бо уповільниться або зовсім припиниться процес самовдосконалення. В айкідо головне — цілеспрямована сила передбачення, тобто здатність бачити на кілька кроків уперед, створювати своє майбутнє і контролювати свого конкурента. Саме наявність сильного конкурента підштовхує до самовдосконалення. У цьому плані діяльність менеджера можна порівняти із забігом спортсмена. Відомо, що спортсмен біжить швидше, змагаючись із сильним суперником, а не слабким, або коли біжить сам. Головний принцип айкідо: "Використай сильні сторони противника проти нього самого" — можна і потрібно використовувати у боротьбі за лідерство на ринку [258].

На думку П. Друкера, компанія повинна конкурувати не з іншою компанією. Орієнтиром має бути продукт найвищої на цей момент якості незалежно від того, хто і де у світі його виробляє. Для цього потрібні концептуально інша підготовка й організація персоналу, нові знання [90]. Саме так ставився до майбутнього своєї компанії Акіо Моріта (Соні), який завжди вважав, що слід розвивати свою компанію, а не знищувати інших [220]. У компанії "Старбакс" (Starbucks), наприклад, з моменту її створення діє "план запасу зерен". Він полягає в тім, що кожний працівник, який приходить у компанію, повинен самовдосконалюватися у трьох напрямах: а) професійній майстерності; б) навичках спілкування; в) якісному обслуговуванні клієнтів. Завдяки цьому він зможе обслуговувати клієнтів на найвищому рівні з тим, щоб компанія отримувала прибуток. Водночас компанія створює йому відповідні умови для самовдосконалення [258, с. 136]. Але, на жаль (за дослідженнями Г. Хамела та С.К. Прахалада), менеджери 97,6 % свого робочого часу витрачають на вирішення оперативних завдань, тоді як повинні вивчати конкурентів та "запасати зерна на майбутнє", тобто вибудовувати завтрашні результати діяльності компанії [354]. І тому замість самовдосконалення вони часто вдаються до жорстких методів конкуренції.

Як бачимо, управління знаннями розглядається як один із ресурсів, що підвищує конкурентоспроможність організації. Під час дослідження керівники зі 158 великих багатонаціональних компаній заявили, що саме тому вони використовують проекти з управління знаннями [66]. Науковці В.Р. Буковіц та Р.Л. Уільямс підкреслюють, що управління знаннями — це процес, за допомогою якого організація накопичує багатства, спираючись на свої інтелектуальні чи засновані на знаннях організаційні активи. За даними досліджень, підвищення інтелектуального потенціалу працівників на 10 % збільшує вартість створюваного ними інтелектуального продукту в 11 разів [408]. Розуміючи роль знань, деякі компанії навіть призначають виконавця нового типу — менеджера з управління знаннями. Це повинна бути висококваліфікована людина, яка не перебуваючи в ієрархії, може знаходити нові знання, аналізувати відповідні вміння персоналу і поєднувати їх в одному прагненні до саморозвитку. Весь сенс у досягненні "міцних знань" — це поширення їх по всій організації, створення таких умов, щоб кожен працівник розумів, що вчитися, набувати нових знань, використовувати їх у своїй професійній діяльності відповідає його особистим інтересам.

Основними джерелами поширення знань в організації є:

— самі працівники компанії. Носієм знань є людина, вона передає, те, що знає, іншим, внаслідок чого знання використовуються всіма. Але іноді деякі люди, боячись втратити свою конкурентну перевагу, не хочуть ділитися своїми знаннями, їх треба до цього стимулювати;

— сама компанія, яка поширює знання в організації;

— комп´ютерні системи, у тому числі Інтернет та Інтранет.

Практика свідчить, якщо знання насаджуються керівництвом ызверху-вниз", то люди їх отримують, але внутрішньо протестують проти цього. При цьому знання отримуються не в повному обсязі і використовуються погано. Але якщо люди прагнуть до знань за власною ініціативою, то вони краще запам´ятовують і більш свідомо використовують нове та ще й при цьому бажають поділитися ним з іншими. Тому більш ефективною для організації є система, за якої знання поширюються за схемою "знизу-наверх". Це орієнтація на такий бізнес, який ґрунтується на особистісному розвитку кожного працівника.

Тоді культура особистісного зростання працівників, розвиток їх інтелекту, творчих здібностей та професійної майстерності стає важливою складовою корпоративної культури в організації. "Той, хто так закляк, що вже не може мінятися, той вже помер," — писав ще Генрі Форд у книзі "Моє життя, мої досягнення. Сьогодні і завтра".

У компаніях з високим рівнем корпоративної культури приділяють цілеспрямовану увагу пошуку талантів ("хоч орли зграями не літають"). Тут підкреслюють, що їм не потрібні люди, які будуть працювати як роботи, а потрібні такі, які будуть керувати роботою роботів. Такі компанії платять великі гроші за те, щоб залучити до себе талановитих людей. Наприклад, компанія "Майкрософт" найняла 300 чоловік, які провели тестування понад 25 тис. американців, які володіли комп´ютерними знаннями. З них було відібрано близько 500 найбільш здібних для роботи в компанії [66].

Компанії з сильною корпоративною культурою, які побудовані на взаємній зацікавленості своїх членів один в одному, вважають, що з працівниками інтелектуальної праці ефективним спілкування може бути тільки як з рівними партнерами. Працівник, який має значний інтелектуальний потенціал та професіоналізм, не допустить зневаги, образ на свою адресу. Творчі прагнення сучасного працівника виявляються в його бажанні співробітничати з компанією, а не працювати на неї у ролі службовця. Для талановитих людей організації з високим рівнем корпоративної культури створюють особливі умови. У таких компаніях навіть можуть створюватися окремі підрозділи без чіткої підпорядкованості тільки для того, щоб талановиті працівники могли генерувати нові ідеї та виробляти нові продукти. Проте спілкуватися з ними буває важко. Рівень відповідальності у них нижчий, ніж "у нормальних людей", вони легко дратуються через дрібниці, які їм заважають, не терплять поруч із собою інших. Водночас вони є хорошими генераторами нестандартних ідей, приносять великий економічний прибуток компанії. Тобто вигода, яку вони приносять компанії, компенсує витрати і зусилля менеджерів на взаємодію з ними. Виходячи з цього (на думку У. Бенніса), менеджери повинні пожертвувати своїм "я", щоб сприяти розкриттю талантів працівників, знання яких у багатьох випадках можуть перевищувати їхні власні.

Вміння знаходити й утримувати талановитих працівників є найціннішою якістю гарного менеджера. Він повинен створювати такі умови, за яких людям було б невигідно не ділитися своїми знаннями з іншими. Як сказав П. Друкер, сьогодні справжнім менеджером може бути лише той, хто примушує знання працювати. Перетворення економіки, побудованої на конфлікті та змаганні ("виграв—програв") у нову економіку, побудовану на співробітництві ("виграв—виграв" = виграємо всі) — це перехід до усвідомлення, що спільна творча робота має великий потенціал, є благом для організації, суспільства і людства загалом. А для цього керівникам підприємств, менеджерам потрібні ще й глибокі знання з психології. До того ж їм, як вважає П. Сенге, слід вчитися мистецтву спілкування, постійно розвиваючи та вдосконалюючи свої комунікативні та мислительні навички [305]. Важливим також є вміння менеджера постійно порівнювати елементи своєї діяльності з найкращими вітчизняними та світовими аналогами.

На сучасному етапі розвитку людства з огляду на те, що проблеми весь час змінюються, а отриманих знань стає недостатньо, перед менеджерами постає завдання не стільки давати працівникам якусь певну і конкретну суму знань, скільки навчати людей вчитися постійно. Якщо з 1800 р. обсяг знань подвоювався кожних 50 років, з 1950 р. — кожних 10 років, то нині — кожних 5 років [254, с. 15]. Тридцять років тому ми оволодівали однією новою навичкою на рік, а зараз кожний день нам приносить, як мінімум, одну нову навичку [234]. Це, звичайно, не повинні бути знання заради самих знань, а такі, які можна продавати, тобто ті, що допомагають створювати нові види продуктів, нові технології. Це головне, чим повинен керуватися менеджер, який думає про перспективу своєї організації. "Коли ми намагаємося стати кращими, ніж були, — пише Пауло Коельо, — все навколо нас теж стає кращим" [164, с. 205]. Водночас самовдосконалення, творчість тісно пов´язані з культурою спілкування та взаємодії, яка, до того ж, має творчий характер.