Світовий досвід переконує, що корпоративна культура, у тому числі й культура спілкування як її основа, — сьогодні один з найважливіших ресурсів збереження і розвитку організацій. Це потужний стратегічний інструмент, що допомагає працівникам орієнтуватися на стратегічні цілі та вибирати відповідну поведінку, правильно інтерпретувати все, що відбувається в організації; стимулює самосвідомість і відповідальність кожного, створює моделі для наслідування; дає змогу полегшити взаємодію між працівниками; поєднує організацію і людей, які там працюють, створює зовнішнє уявлення про них.

На Заході корпоративна культура та її компоненти — річ звичайна, давно викохана. На неї ставку робили і в періоди кризи, і в часи процвітання. Від того, що кожен працівник на колективній вечірці може запросто випити чарку з керівником компанії, звісно, її прибутки негайно не зростуть. Зате персонал почувається захищеним і готовим сорочку останню віддати за свою організацію. Так, наприклад, було, коли до банкрутства дійшла одна з американських авіаційних компаній "Дельта ерлайнз". її 24 тисячі працівників за власною ініціативою внесли по 30 тисяч доларів і купили кілька літаків, щоб зберегти свою компанію. На запитання, чому вони так зробили, люди відповідали: компанія завжди добре ставилася до мене і моєї сім´ї, і я не хочу, щоб вона збанкрутіла [147]. Ще на початку розвитку монополій, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації. Форд вітався за руку зі своїми робітниками, поздоровляв їх із сімейними святами, він закладав на своїх заводах ту саму культуру, до якої не можна доторкнутися, але плоди якої були матеріальними, бо сприяли збільшенню прибутків компанії. Дж. Уотсон-старший, президент американської фірми IBM, писав: "Наш підхід до розвитку людських взаємин був зумовлений не альтруїзмом, а впевненням, що якщо ми поважатимемо наших людей і допомагатимемо їм поважати самих себе, то це дасть компанії найбільші прибутки" [288]. У таких компаніях культура закладалась її засновниками свідомо й одночасно з технічною і технологічною сторонами бізнесу.

Проте в Україні, як підкреслюють науковці, вадою сучасного менеджменту є відсутність саме корпоративної культури (винятком є хіба що організації, які працюють на "інтелігентних" ринках, наприклад, комп´ютерному). Існуюча на багатьох промислових підприємствах культура не сприяє їх розвитку та досягненню бізнес-цілей. По-перше, тут культура зорієнтована на відносини між працівниками, а не на досягнення конкретних цілей і результатів. По-друге, наявність протилежних субкультур (топ-менеджерів, керівників середньої ланки, рядових працівників у системі управління, майстрів тощо) породжує суперечності між працівниками і спрямовує їх зусилля у різні боки. Це часто призводить до конфліктів, що заважають досягненню корпоративних цілей. На жаль, у багатьох українських організаціях трапляються негативні відгомони минулих років: робота за принципом "давай-давай", "головне — добре звітувати", "неси, що погано лежить", "я — начальник, ти — дурень" та ін. Менеджери українських підприємств переважно на інтуїтивному рівні визначають, що добре, а що погано. При цьому вони не завжди можуть сформулювати свої уявлення у вигляді етичного кодексу, зведення правил і норм поведінки, які б об´єднували всіх працівників. До того ж в Україні ставлення підприємців до культури, зокрема до корпоративної, неоднозначне. На думку декого з них. це "панські витребеньки, які зумовлюють лише надмірні вимоги у підлеглих". Іноді кажуть: навіщо та корпоративна культура (пікніки, інші церемонії), коли результатів можна досягти "витисканням соків" з підлеглих без відповідних компенсацій. На таких підприємствах новачки, коли приходять на роботу, потрапляють в обійми ветеранів, "наставників" і повинні діяти за тими правилами і традиціями (іноді негативними), які склалися у попередні (ще радянські) часи.

Проте якщо порівняти ситуацію, яка мала місце кілька років тому, то деякі зміни у розумінні ролі корпоративної культури для розвитку бізнесу відбуваються і в нас. У підприємців, зокрема молодих, з´явилося розуміння того, що чим людянішими будуть стосунки в організації, тим легше буде керувати людьми, спрямовувати їхні дії. Ці підприємці проводять тренін-ги для навчання персоналу, розповсюджують інформацію про творчі ідеї своїх працівників, намагаються впроваджувати певні заходи для їх згуртування. Якщо раніше менеджери, добираючи персонал, обмежувалися, в основному, відомостями про кваліфікацію та анкетні дані кандидата на ту чи іншу посаду, то нині вони почали виходити з того, наскільки новий працівник зможе адаптуватися до вже сформованого рівня корпоративної культури в організації, сприятиме підвищенню її іміджу. Більше того, українські менеджери почали розуміти, що культура дає змогу людям більш згуртовано досягати поставлених цілей, і що це відповідає їхнім власним інтересам. Так, наприклад, Станіслав Аржевітін, голова правління банку "Ажіо", в одному з інтерв´ю визначив, що "корпоративна культура — позитивне явище. Особливо, якщо її не нав´язують, а вона формується разом з фірмою. Усі свята, які ми відзначаємо в банку, всі наші маленькі таємниці і ритуали, звісно, не приносять прямого прибутку, але люди, які відчувають себе однією родиною, почуваються краще, у них є бажання працювати на благо банку, є усвідомлення того, що ми робимо спільну справу, від якої залежить добробут кожного з нас. Тому ми разом святкуємо Новий рік, день вояка, міжнародний жіночий день, дні народження, зокрема і мій. Крім того, є ще спортивні дні (граємо у футбол, волейбол, ходимо у басейн, на гімнастику, аеробіку). У нас є власна газета внутрішнього вжитку, де можна правдиво критикувати наші недоліки. Я вважаю, щось подібне має бути у кожній фірмі. Причому помиляються ті, хто думають, що корпоративна культура — це лише свята; ні, це — просто нормальне спілкування в колективі (звичайно, на тлі високої заробітної платні). Люди звикають до приємного, і їм зовсім не хочеться йти кудись, де цього немає".

Практика таких організацій дає підстави стверджувати, що:

• по-перше, корпоративна культура вибудовується на культурі міжособистісних відносин, культурі спілкування;

• по-друге, корпоративна культура є ефективним інструментом управління організацією;

• по-третє, існує стійкий зв´язок між успішною діяльністю організації і ступенем розвиненості в ній корпоративної культури.

Культуру слід не тільки споживати, а й виробляти, не стільки як певні артефакти, а як соціальну організацію і соціальну творчість. Зміни у культури організації найчастіше зумовлюють вплив зовнішнього середовища, відставання від конкурентів або внутрішні конфлікти. Це може бути психологічний конфлікт (серед засновників організації, між керівництвом та колективом, акціонерами та керівництвом тощо), конфлікт інтересів (між партнерами по бізнесу); зіткнення різних систем цінностей, прорахунки кадрового менеджменту та ін. Може виникнути постійний конфлікт між культурою, яку намагаються насадити керівники організації, і культурою, якої вперто дотримуються інші працівники.

Менеджери зі світовим ім´ям, виходячи з власного досвіду, говорять про те, що успішно реформувати організацію вдається лише тоді, коли ставиться і вирішується одночасно подвійне завдання: досягти значного і стійкого підвищення ефективності виробництва і створити відповідну корпоративну культуру та виробничу етику. Аналіз літератури з менеджменту свідчить, що будь-які зміни бізнес-процесів, які йдуть у розріз з корпоративною культурою, здійснюються важко й неефективно, тоді як ті, що лежать в її руслі, відбуваються майже безболісно.

Неможливо змінити стратегію організації без коригування корпоративної культури, так само як і неможливо змінити корпоративну культуру без зміни стратегії організації. Ефективність зміни залежить від сили культури: наскільки тісно вона пов´язана з груповими та індивідуальними цінностями та поведінкою людей. При цьому, якщо цінності поділяють всі працівники організації, то сама організація стає більш згуртованою і мобільною для змін. Ранжування цінностей у подальшому відповідно до їх значущості для працівників організації задає напрям проведенню змін [258, с. 165]. Коли Сергій Павлович Корольов уперше приїхав на завод, якому доручили виготовляти ракети, його охопив жах від того низького рівня культури, який він там побачив. І одним з перших на цьому заводі він прийняв рішення про те, щоб працівники ходили на роботі у білих халатах та рукавичках, доброзичливо ставилися одне до одного, щоб скрізь була стерильна чистота і щоб ніхто не запізнювався. С. Корольов вважав, що від відповідального й акуратного ставлення людей до свого робочого середовища залежить їхнє серйозне ставлення до розвитку космічної галузі в країні. Він підкреслював, що культура взаємин між людьми накладає відбиток на культуру виробництва та його результати.

В одній з лабораторій фірми IBM у місті Харслі (Англія) відчули, що зростаючі можливості телекомунікаційної і комп´ютерної техніки можуть негативно вплинути на їхній бізнес. Тому перед персоналом було поставлено завдання "заглянути" на десять років уперед і змоделювати проект лабораторії, яка б йшла в ногу з науковим прогресом. У проекті були задіяні молоді працівники, які мали нову культуру і технологічну уяву. Вони внесли пропозицію: від відповідальності за "залізо" (тобто комп´ютерного апаратного обслуговування) перейти до впровадження перспективних інновацій у галузі телекомуні-кативних технологій, які входять до сфери інтересів всієї компанії IBM. При цьому були запропоновані такі принципові підходи: зміни проводити тоді, коли бізнес ще функціонує успішно; повинен бути сформований однаковий погляд на зміни як у керівництва, так і в персоналу; і лідери, і члени команди повинні самі визначати що і як слід змінити; треба максимально зняти для кожного працівника можливість особистісних втрат; необхідно впроваджувати спеціальне навчання кадрів і всебічно підтримувати інноваційні ідеї. При підбитті підсумків проведеної роботи тут дійшли висновку: ставлення до змін повинно бути пронизано корпоративним духом, а спілкування між учасниками відбуватися на гуманістичному рівні [382, с.58—65).

Є вже деякі дослідження того, як відбуваються зміни корпоративної культури в російських та українських організаціях. Тут основними принципами зміни ставали: заміна авторитарного стилю керівництва на демократичний; впровадження замість фіксованих окладів преміальної системи, у тому числі за особисті досягнення; навчання кадрів (з метою впровадження нових цінностей та стандартів поведінки); добір на ключові позиції носіїв позитивних цінностей та переміщення досвідчених управлінців на роль експертів; увага до зовнішнього стану приміщень (переобладнання їдалень, туалетів, введення уніформи); побудова системи внутрішнього PR; створення системи інформування працівників на всіх рівнях; нова інтерпретація історії організації, її символів, міфів, традицій і звичаїв; створення системи інформування працівників усіх рівнів. Водночас зроблено висновок, що зміна базових уявлень породжує атмосферу страху і тривоги. У зв´язку з цим, вносячи зміни в корпоративну культуру, слід докладно проаналізувати моясливі наслідки та свої дії, щоб вони не суперечили тим корпоративним цінностям, які вже сприйняті працівниками організації.

Розраховувати на серйозні зміни культури в організації можна лише тоді, коли систематично і послідовно використовуються "культурні інструменти", спрямовані на формування (або зміну) ціннісних орієнтацій, поведінкових норм та ефективності роботи працівників. Коли керівництво організації буде активно цим займатися і його ідеї відповідатимуть цілям бізнесу та лежатимуть в основі програми перетворення, тоді ці ідеї підтримає більшість працівників організації [319].

Приймаючи рішення про зміну корпоративної культури в організації, насамперед визначають шляхи діяльності в цьому напрямі, її філософію. При цьому мають на увазі формування:

• місії організації (скажімо, служити суспільству і споживачам, організувати ефективні комунікації, підвищити рівень життя працівників);

• базових цілей організації (її корпоративних цінностей). Це можуть бути: зростання прибутків, випуск продукції тільки високої якості, впровадження прогресивних методів роботи, укріплення корпоративного духу; людина — основна цінність організації тощо;

• кодексу поведінки працівників організації — бажання споживача — закон для організації; творчість кожного — на досягнення загальної цілі; повна довіра і висока відповідальність, гордість за організацію та її високий імідж тощо.

Коли службовці компанії "Мацусита" декламують символ віри компанії — "Усвідомити нашу відповідальність за розвиток промисловості, сприяти прогресу і зростанню суспільного благополуччя, присвятити себе подальшому розвитку світової культури" — то вони говорять про місію компанії. Коли вони кожного дня співають гімн компанії — "Постійно і нестримно відсилати нашу продукцію людям всієї Землі, подібно до фонтану, що ніколи не стомлюється" — вони вказують на бачення своєї компанії. А коли вони беруть участь у внутрішніх програмах професійного та інтелектуального розвитку, то вони засвоюють цінності компанії [361]. Таким чином, ключові цінності втілюються у поведінці працівників, у їх відданості компанії.

Паралельно з визначенням шляхів визначаються й етапи проведення змін (чи формування) корпоративної культури. Серед них можуть бути такі [319, с. 253—254];

• провести аналіз стану і тенденцій корпоративної культури в організації;

• виявити причини виникнення проблем, їх характер, рушійні сили, а також визначити суб´єктів, що мають відношення до їх виникнення;

• висунути гіпотези щодо шляхів та способів вирішення проблем;

• перевірити гіпотези;

• розробити механізми реалізації заходів, проведення яких сприятиме вирішенню проблем (підтвердити експериментально);

• провести необхідну організаційну роботу з підготовки відповідних наказів, призначення відповідальних осіб, створення робочих груп, визначення стимулів за якісне виконання і санкцій за невиконання, розробки пам´яток, положень тощо;

• вивести на "робочий режим", тобто перетворити окреслені заходи у повсякденне життя організації;

• забезпечити постійний моніторинг стану культури, діагностику стану її елементів.

Готуючись до змін культури в організації, насамперед аналізують ті цінності, що е в ній. Проаналізовані цінності доцільно розбити на три групи. Першу групу становитимуть позитивні цінності, які е зараз і будуть потрібні в майбутньому. До другої групи можна віднести все негативному, що є зараз і не потрібне в майбутньому (наприклад, безініціативність працівників, боязкість менеджерів приймати складні та відповідальні рішення, низька самовіддача та ін.). На заміну негативному слід знайти відповідні позитивні цінності (розвиток ініціативи, вміння нести відповідальність за прийняте рішення, підвищена продуктивність праці, висока якість роботи). Ці цінності слід віднести до третьої групи і до них додати також ті, яких зараз в організації немає, але вони будуть потрібні в майбутньому [ЗО]. Потім необхідно визначити інструменти, за допомогою яких закріплюватимуться і формуватимуться нові цінності. Для цього слід поставити такі запитання: "Чому треба все міняти?" "Що необхідно зробити?" "Що це дасть кожному?" Треба чесно і відкрито відповісти на них, особливо на останнє запитання, бо за будь-яких змін обов´язково будуть такі люди, що постраждають.

При проведенні змін спілкування та взаємодія в організації повинні будуватися на принципах відкритості і чесності, ставлення до працівників як партнерів у справі перетворювань. Якщо цього не зробити, то люди будуть або відкрито протидіяти, або висловлювати своє невдоволення, якщо зміни все ж таки доведеться прийняти. При цьому ставлення у них буде змінюватися від такого, що перешкоджають проведенню змін, до так званого стану прихильника дій, коли людина робить не тільки те, що потрібно, а й сама стає ініціатором певних змін [305].

Існують досить стійкі типові поведінкові (психологічні) моделі протидії персоналу нововведенням. Під протидією змінам розуміють будь-які дії працівників, спрямовані на дискредитацію або затримку проведення змін. Протидії змінам можуть мати такі форми: відкидання, індиферентності, демонстрації некомпетентності, скептицизму, нетерпіння. В ОСНОВІ їх лежить проблема взаємин в організації (міжособистісних, міжгрупових або між керівником та групою). Причинами протидії найчастіше називають такі: відчуття безконтрольності ситуації; прагнення зберегти те, до чого звикли; загрозу авторитету, статусу чи автономії; нерозуміння нових вимог; конфлікт інтересів; боротьбу за владу; недовіру.

Спеціалісти з менеджменту узагальнили уроки, які отримали організації, що впроваджували фундаментальні зміни, і зробили такі висновки [13, 117]:

• протидія з боку персоналу буде обов´язковою, бо серйозні зміни підривають уявлення людини про майбутнє;

• протидія виявляється по-різному залежно від того, подобаються зміни людям чи ні;

• протидія може бути відкритою або прихованою, керувати якою дуже складно;

• при протидії змінам люди не завжди говорять те, що думають;

• люди протидіють змінам насамперед тоді, коли необхідно змінитися їм самим.

Для того щоб зміни відбулися з найменшими втратами, менеджеру необхідно стояти не осторонь, а відчувати себе частиною тієї системи, де розвивається протидія. Тоді він краще розумітиме цінності, яких тут дотримуються, інтереси, ролі. А це допоможе вибудовувати взаємини, спрямовані на запобігання конфліктам. Ключ до управління протидіями полягає в тому, щоб переконувати людей у необхідності змін, не приховуючи жодних наслідків. Відкрите спілкування з працівниками забезпечує розуміння наслідків змін і сприяє тому, що люди висловлюють свої справжні думки. А знаючи їх, можна з ними співпрацювати.

Корпоративна культура змінюється досить повільно — із цього повинні виходити менеджери, починаючи таку роботу. Менеджер однієї з організацій, що успішно здійснила реорганізацію, на запитання, скільки часу пішло на зміну культури, відповів, що зрушення відбулися між 1971 та 1980 роками [25]. Один з відомих управлінців Дж. Коллінз, говорячи про проведення змін, порівнює цю роботу з ефектом махового колеса. Воно встановлено на вертикальній осі, діаметр його дорівнює 30 метрів, товщина 3 метри, вага — 25 тонн. І таке колесо треба запустити, хоч здається, що це зробити неможливо. Нарешті, штовхаючи колесо, вам вдається його зрушити на кілька сантиметрів, потім ще трохи. І, нарешті, колесо обернулося. Ви продовжуєте штовхати колесо, і воно починає обертатися — спочатку потихеньку, потім дедалі швидше. Згодом воно починає обертатися по інерції, і вже не треба докладати до цього великих зусиль. Ви досягли успіху, зрушивши колесо і примусивши його самостійно обертатися, але слід думати про те, як закріпити цей рух і як його розвинути, бо воно може й зупинитися [137]. Чому у багатьох організацій проведені зміни не дали позитивних результатів? Тому, що їх лідери погано розробляли стратегію змін: вони знали, що робити на початку, дещо в середині і не бачили того, до чого вони мають прийти.

За оцінками спеціалістів, вірогідність успіху проголошеної програми змін коливається від 25 до 75 % [381]. При цьому успіх здійснення змін залежить від того, як менеджери організації, її керівники показують особистий приклад у ставленні до них. Під час проведення зміни культури в організації необхідно постійно аналізувати процеси, розвиток окремих елементів, мотивувати працівників, своєчасно вносити корективи тощо.

Важливим є питання про добір людей, яким доручається організація змін та контроль за їх перебігом. Той самий Дж. Коллінз пише, що вирішивши проводити зміни, слід ставити питання "Куди не йти?", а "Хто буде йти?". Якщо геніальну ідею довірити посереднім людям, то й результат буде посереднім. Лише талановиті особистості можуть представити складний світ у вигляді простого механізму, вивести основний принцип, який потім лежатиме в основі всіх процесів [137]. Так свого часу діяли відомі менеджери Ф. Роджерс (IBM), Лі Якокка ("Крайслер"), Дж. Уелч ("Дженерал Електрик") та ін.