Сучасного керівника, як зазначає П. Друкер, можна оцінювати за професійною майстерністю (класичний підхід) та стилем поведінки" Якщо професійна майстерність — це ті аспекти діяльності, які здійснюються завдяки використанню спеціальних знань, набутих у процесі навчання, то під стилем поведінки слід розуміти ті аспекти діяльності, яких людина набуває, самовдосконалюючись, — зокрема лідерство, цілісний характер, вміння взаємодіяти з іншими людьми та ефективно спілкуватися з ними [91]. Керівниками, як правило, стають менеджери, що мають для цього професійні знання та значний досвід роботи з людьми.

Рівень спілкування та взаємодії, корпоративної культури в організації багато в чому залежить від її керівників, визначається їхніми поведінкою і моральними якостями. Керівник, менеджер завжди перебувають у центрі уваги, їх знають усі, про них говорять, з них беруть приклад інші. Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє працювати з людьми, аніж потім витрачати сто тисяч доларів через поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з працівниками та клієнтами. Соціальні очікування щодо керівника відбиваються на свідомості підлеглих, в їхніх установках. Відповідно до них підлеглі реагують (позитивно або негативно) на все, що стосується або порушує їхні інтереси, потреби, життєві цінності [104, с. 165—170].

Одна з японських газет свого часу провела інтерв´ю з президентами великих компаній щодо того, які якості й стандарти поведінки повинен мати керівник. При цьому було названо такі: широта поглядів і глобальний підхід до проблем; перспективне бачення та гнучкість; ініціативність та рішучість, особливо в умовах ризику; завзятість у роботі та безперервне самовдосконалення. Серед особистісних якостей виділяли такі: вміння чітко формулювати цілі та установки; готовність вислуховувати думки інших; неупередженість, безкорисливість і лояльність; здатність повністю використовувати можливості підлеглих правильною їх розстановкою та справедливим ставленням до них; особиста привабливість; здатність згуртовувати людей і створювати їм сприятливу атмосферу для роботи [329, с. 76— 77].

Погляди самих керівників та їх підлеглих на те, які якості повинен мати керівник, протилежні. З аналізу літератури з питань практичного менеджменту можна зробити висновок: керівники цінують у собі найбільше професійні і ділові якості. Оцінка своїх особистісних якостей у них на другому плані, а критика на свою адресу — на останньому. А підлеглі, оцінюючи своїх керівників, на перше місце ставлять їхні особистісні якості, які в ситуаціях спілкування характеризують так: "зрозумілий у спілкуванні", "викликає довіру", "може співпереживати" [135]. Про комунікативну компетенцію керівника, менеджера можна говорити, якщо він вміє приваблювати до себе інших людей, викликати у них симпатію; зацікавлювати їх своєчасною і корисною інформацією; аргументовано переконувати у важливості тих чи інших дій; впливати на інших з метою спрямування їхніх зусиль на виконання поставленої мети, завойовувати та підтримувати своїми діями довіру [204, с. 784].

Необхідною умовою керівника є авторитет. У психологічних дослідженнях авторитет в основному аналізують як результат визнання права керівника на прийняття відповідального рішення в умовах спільної діяльності. Запорукою авторитету є значуща виваженість його ділових, моральних та інших якостей. Існує думка, що основу авторитету можуть становити вольові, інтелектуальні і характерні переваги. Проте зазначається, що такий авторитет виникає в організаціях з відносно низьким рівнем самостійності її членів, підвищеним конформізмом, жорсткою ієрархією структури. Для збереження авторитету, особливо в сучасних умовах, необхідна успішна інноваційна діяльність, новітні досягнення, нововведення, а також комунікативна компетентність.

Менеджер, який став керівником, не повинен виявляти особистих симпатій, провокувати ситуації, що можуть призвести до міжособистісних ексцесів (пересудів, взаємних випадів, істерик тощо). Добре, якщо керівник посміхається іншому, має почуття гумору, гарно вдягнений, говорить чітко і зрозуміло. Вихований, інтелігентний керівник вітається з підлеглими завжди першим. При зустрічі з жінкою або людиною, старшою за віком, він теж вітається першим. Якщо до керівника в кабінет заходить людина, яку він викликав (або навіть не викликав), він пропонує їй сісти. При цьому він не повинен довго розмовляти по телефону чи мовчки переглядати папери. Якщо розмову закінчено, керівник може першим встати з-за столу, щоб дати це зрозуміти іншому. Якщо керівник не береже свій час, то його підлеглі тим паче не цінують свого та його часу. Керівник не повинен допускати грубощів, принижувати людську гідність підлеглого.

Добре відомий усім афоризм: ніщо не коштує так дешево і не цінується так дорого, як просте слово "дякую". Але іноді працівники скаржаться на своїх керівників, що від них ніколи не почують слова подяки, та ображаються на це. Саме образа нерідко провокує виникнення конфлікту. Проте якщо це вже сталося, то інтелігентна людина-керівник не забуде вибачитися перед підлеглим. Свого часу Лі Якокка говорив: "Коли керівник діє, підлеглі уважно за ним споглядають. Тому йому доводиться обережно вибирати кожне слово, кожну свою практичну дію" [407].

Методика американських учених К. Томаса і Р. Кілменна дає змогу менеджеру обрати одну із стратегій поведінки і спілкування в організації. Відомі такі стратегії [290]:

• протистояння (суперництва) — керівник намагається залишити за собою командну роль як щодо підлеглих, так і щодо партнерів, виходячи зі своєї мотивації досягнення успіху і бажання впливати на інших. Це сприяє отриманню високих результатів при виконанні поставленого завдання, але людські взаємини при цьому не будуть теплими;

• партнерства (кооперації) — керівник прагне отримати позитивний результат, враховуючи не тільки власні інтереси, а й інтереси інших. Така стратегія є ефективною, бо вона вибудовується на основі поваги до людей;

• компромісу — керівник прагне досягти успіху, займаючи середню позицію між протистоянням та партнерством. Однак для виконання поставлених завдань ця стратегія не завжди є результативною;

• уникнення — керівник прагне уникнути відповідальності за постановку та реалізацію завдань. Це буває при недостатній професійній його компетентності;

• прилаштування — керівник не виявляє ні активності, ні зацікавленості, ні волі, щоб організувати роботу інших людей найкращим чином й отримати позитивні результати.

На практиці спілкування менеджера-керівника з підлеглими відбувається у таких формах:

• субординаційній. Найчастіше такої форми спілкування дотримується керівник, призначений зверху. Він або не дуже виділяється інтелектуальними характеристиками, або, навпаки, тисне на всіх своїми інтелектуальними перевагами. Для цієї форми характерним є дотримання дистанції між керівником та підлеглими;

• службово-товариській. Це спілкування відповідає встановленим службовим ролям і розмежуванню професійних повноважень. Таке спілкування керівника характеризується повагою до підлеглих, сприяє зміцненню корпоративної культури в організації. Завдяки цьому керівник забезпечує собі відповідний імідж і повагу підлеглих;

• дружній. У разі такої форми спілкування відбувається "розмивання" відносин між керівником і підлеглими, втрачається контроль за виконанням професійних обов´язків та станом виробництва.

Для того щоб визначитись у тому, як будувати взаємини з підлеглими, керівник повинен насамперед усвідомити свої особисті мети й інтереси, відповісти на запитання: "Що я хочу від цієї організації", а потім допомогти своїм працівникам усвідомити їхні цілі і вибрати такий спосіб управління ними, щоб найбільш ефективно реалізувались і цілі керівника, і цілі підлеглих, і мети організації загалом. Проте добитися того, щоб люди працювали на вас, повірили у вашу місію, прагнули досягти поставленої вами мети та ще й робили це творчо, — дуже складно. Основну проблему недостатньої професійної самореа-лізації людей, мабуть, слід вбачати в застосуванні стандартного підходу до кожного працівника всередині організації, в тому, що не беруться до уваги індивідуальність людини, її здібності, персональна модель поведінки. Основа успіху, скажімо, японських фірм — саме врахування і системне використання особистісних і групових якостей персоналу, грамотного поєднання притаманних людині прагнень, потреб, очікувань з інтересами фірми. Тому менеджер з персоналу в японських фірмах є другою фігурою після керівника фірми.

Якщо у кожної людини є свої інтереси, то слід виходити з того, що у менеджера і підлеглих вони теж будуть різними. Навіть за наявності однакових цілей інтереси можуть бути різними, якщо позиції, які ці люди займають в організації, не даватимуть змоги їм одночасно досягати своїх цілей. Якщо інтереси людей збігаються, то вони об´єднуються, якщо ні, то виникають конфлікти. Наприклад, якщо конфлікт інтересів виникає під час розподілу замовлень, грошей, влади, то спільний інтерес перебуватиме у сфері виробництва або полягатиме в отриманні прибутків фірмою. Можна конфліктувати з приводу розподілу замовлень, а можна разом придумати спосіб збільшення їх кількості або домовитися про правила розподілу їх. Отже, управління інтересами можна будувати за принципом "виграв—програв", а можна за більш ефективним принципом "виграв—виграв". Відкрите управління інтересами дає можливість організації бути менш конфліктною. Водночас приховування інтересів призводить до певних негараздів між людьми і позначається на ефективності організації загалом. А. Моріта "Соні" (Sony) підкреслює: "Найвище завдання японського менеджера полягає у тому, щоб встановити нормальні взаємини з працівниками; сформувати ставлення до корпорації як до рідної сім´ї розуміння того, що у робітників та менеджерів — одна доля" [220].

У реальному житті менеджер за допомогою наказів, інструкцій, зборів, звітів (тобто формальних заходів) контролює лише 10 % всіх подій в організації, а інші 90 % контролюються через неформальні канали. Відомо також, що 90 % інформації про працівника менеджер завдяки отримує між-особистісному спілкуванню з ним (на рівні почуттів) [197, с. 165]. Регулярний відкритий обмін почуттями необхідний менеджеру для того, щоб своєчасно коригувати свої дії. Якщо враховувати інтереси підлеглих, то взаємодія з ними вибудовуватиметься за принципом "виграв-виграв". До речі, менеджер набагато більше може навчитися від людей, які не погоджуються з ним, аніж від тих, що завжди сліпо погоджуються. Проблема полягає у тому, що перших ми слухаємо, як правило, мало, а других — забагато. Це не можна назвати хорошою стратегією, зокрема для самовдосконалення [353].

Досвідчені менеджери-керівники у тих випадках, коли зачіпаються особисті інтереси працівників, використовують популярний засіб досягнення взаємодії з підлеглими — шляхом залучення їх до вирішення проблемних питань. Відомий психолог Олексій Миколайович Леонтьев розповідав, як він на Уралі якось їхав на коні схилом крутої гори. На запитання, чому кучер у важкій ситуації відпустив віжки, той відповів: "Кінь сам все знає. Не треба ним керувати, він сам повинен підняти голову й побачити, як вибрати найкращий шлях. У такій ситуації треба йому довіритися". До цього О.М. Леонтьев додав коментар: "Ось так і людиною не слід весь час керувати. Треба дати їй можливість самій розкритися. Для цього лише слід відкрити перед нею перспективу".

Якщо запитати менеджерів, чи завжди підлеглі виконують все так, як хотіли б, ставлячи перед ними завдання, то більшість з них відповість: ні. Однією з причин невиконання підлеглими поставлених завдань є відсутність взаєморозуміння. Частина підлеглих, які не виконують розпорядження менеджера, роблять це не тому, що не зрозуміли, а тому, що не прийняли розпорядження, не погодилися з менеджером. Тобто є проблема в досягненні єдності у позиції менеджера та підлеглого. Для того щоб підлеглий прийняв позицію менеджера, слід показати йому, що дії, які він повинен здійснити, не тільки не суперечитимуть принциповим поглядам підлеглого, а навіть сприятимуть задоволенню певних його потреб. Крім того, люди легше сприймають і краще виконують завдання тієї людини, до якої вони відчувають емоційно позитивне ставлення і, навпаки, погано приймають завдання від людини, до якої у них негативне ставлення.

Для того щоб дещо знівелювати негативну позицію підлеглого і викликати позитивні емоції, на тлі яких людина краще сприйматиме завдання, менеджер може використати деякі рекомендації психологів:

• не допускати знеособлюване звертання до підлеглого і з повагою використовувати його ім´я, яке є "найсолодшим звуком" для кожної людини;

• пам´ятати, що обличчя людини — це дзеркало взаємин. Те, що написано на обличчі, зазвичай більше збігається з дійсним ставленням до іншого, аніж сказані слова. Тому слід звертатися до підлеглого з доброзичливим і приємним виразом обличчя, легкою посмішкою;

• використовувати компліменти, бо у підлеглого є потреба виглядіти якомога краще, і приємні слова, сказані на його адресу, заохочують до виконання завдання;

• виявляти інтерес до позаслужбового життя працівника та бажання допомогти йому в разі потреби. Це викличе у людини розуміння, що до неї не байдужі і вона може розраховувати на допомогу. За такого розуміння підлеглий не просто виконуватиме завдання, а поставиться до нього відповідально.

У менеджера часто бувають ситуації, коли доводиться вживати не дуже популярних заходів: критикувати підлеглих, робити їм зауваження або навіть звільняти їх з роботи. Кожного разу слід сім разів подумати, як це рішення позначиться на долі людини, на долі організації, на самому керівникові, на тих людях, з якими ця людина працювала чи буде працювати. І чим більше років працює менеджер, чим більший досвід має, тим важче приймає такі рішення. Найважче приймаються рішення про звільнення людини з посади. Є такі рекомендації спеціалістів щодо цього:

• дотримуватися завжди правил трудового законодавства у цьому питанні;

• не дозволяти повідомляти про звільнення найближчому керівникові. Це повинна робити людина, яка в організації відповідає за роботу з персоналом;

• не давати своїми словами людині зрозуміти, що її не люблять. Причину звільнення слід аргументувати недоліками в роботі чи тяжким становищем організації;

• не давати суперечливої інформації про причину звільнення людини;

• не казати нікому наперед про те, що людину буде звільнено, щоб не викликати бажання багато про це говорити;

• не попереджати про звільнення наприкінці тижня чи перед святом, у день особистого свята людини, під час хвороби ЇЇ самої та її близьких;

• не вимагати відразу звільнити робоче місце (це треба зробити спокійно і за сприятливих умов);

• не чекати, що людина подякує за звільнення;

• отримати інформацію про працевлаштування звільненої людини.

На жаль, у менеджера часто бувають ситуації, коли інші люди (підлеглі) його підводять. Наприклад, менеджер готується до зустрічі з клієнтом, а тут виявляється, що частина отриманої ним від підлеглого інформації не відповідає дійсності. Який стиль поведінки буде результативнішим у такій ситуації — нагримати на винного чи розібратися зі схемою передачі інформації і виявити чому і де саме виникла плутанина? У першому випадку підлеглий приховуватиме справжню причину, у другому сам її виправить. Краще це робити у формі констатації ситуації, а не звертання до конкретної особи. Якщо зауваження зробити підлеглому у формі претензії, то це викличе у нього не бажання усунути помилку, а захисну реакцію. А це справі не зарадить. Наприклад, якщо хтось забув відправити важливий факс, то краще сказати: "На жаль, факс не було відправлено". Для зміни ситуації слід говорити з підлеглим "у позитивному ключі", пам´ятаючи, що результат має бути спрямованим на усунення проблеми. Наприклад, працівник не з´явився на нараду і не пояснив причину. Пам´ятаючи, що треба говорити не про особистість партнера, а про конкретну подію, можна констатувати факт: "Сьогодні на нараді обговорювалися плани дій на наступний тиждень, а Вас не було". Потім доцільно висловити свою думку з приводу цього факту: "Я подумав, що з Вами щось трапилося", цим самим закликаючи підлеглого пояснити причину своєї відсутності. Добре також висловити своє ставлення щодо самого факту: "Коли я зрозумів, що Ви на роботі, і не попередили мене про можливу відсутність на нараді, я засмутився і розсердився". За такого підходу людина відчуватиме свою провину і бажання наперед не робити подібного. Водночас оцінок типу "Ви — необов´язкова людина", "Вам не можна довіряти" і т.п. не можна давати, бо вони викличуть у людини бажання захищатися й когось у чомусь звинувачувати. На закінчення треба висловити своє побажання з приводу факту: "Мені хотілося б на майбутнє, щоб наші домовленості виконувалися точно, а якщо з якихось причин Ви не зможете прийти або зробити, то повідомте мене про це заздалегідь (краще назвати коли і як само)". Подібна бесіда не ставить підлеглого у незручне становище, йому не треба захищатися, тут немає маніпуляції з боку менеджера. Якщо він при цьому керується справедливістю, то підлеглий (хоча йому і не сподобається бути покараним) поважатиме менеджера тому, що у нього залишається впевненість у доброзичливості з його боку.

Менеджеру слід навчитися критикувати людей таким чином, щоб не викликати у них образу і гнів. Мотиви критики, форми і виявлення її можуть бути різними, а саме з метою:

• допомогти ділу — критика стосується суті справи і висловлюється спокійно, без приниження гідності людини, тому до такої критики найчастіше прислуховуються;

• показати себе — використовується, щоб виявити перед всіма свої ерудицію, знання, досвід, значущість. Така критика не є конструктивною;

• зведення рахунків — той, хто критикує, начебто піклується про справу, а насправді хоче помститися за стару образу;

• перестрахування — використовується як засіб завуалювати свою невпевненість;

• упередження заслуженого звинувачення — використовується, щоб нейтралізувати звинувачення з боку підлеглих, особливо під час наради, зборів тощо;

• контратаки — це негативна реакція на критичне зауваження;

• отримання емоційного розряду — деякі люди отримують задоволення, принижуючи гідність іншої людини.

Дослідження показують, що найкраще сприймають люди конструктивну критику, в якій є підтекст про повагу до людини та віра в її здібності, знання та досвід. Проте іноді виникають ситуації, коли людина постійно відчуває тиснення або переслідування іншої людини, через що відчуває себе ображеною і пригніченою. Такі ситуації називають моббінгом. Це поняття означає негативні дії однієї людини або кількох людей, спрямовані проти іншої людини. Такі дії можуть тривати досить великий відрізок часу і мають агресивний характер. Згідно з дослідженнями німецьких учених у такі ситуації потрапляють З—4 % новачків, що приходять працювати в якусь організацію. Новачку не дають повної інформації, змушують виконувати найнеприємнішу роботу, його помилки спричинюють глузування. Моббінг найбільш поширений між працівниками одного рангу, але буває й у відносинах між керівником та підлеглим. Найчастіше переслідувачами стають люди, які не отримали визнання своїх талантів, мають певні проблеми у взаємодії з іншими людьми. Якщо моббінг триває значний час, то він завдає подвійної шкоди виробництву: переслідувач не може повністю присвятити себе роботі, а жертва не може зосередитися на ній і припускається нових помилок, частіше хворіє [87]. Тому менеджеру слід уважно аналізувати такі ситуації і своєчасно запобігати їм. Якщо цього не робити, виникає конфлікт.

Конфлікт — це зіткнення протилежних інтересів, несумісних одне з одним поглядів, норм і форм поведінки [229, ч. 1, с, 227], Це психічний стан, зумовлений суперечностями проблем, що виникають між людьми у зв´язку з вирішенням тих або інших питань соціального чи; особистого життя [104, с. 176],

Кожний конфлікт має зав´язку, розвиток, кульмінацію і розв´язок. Конфлікт починається з того, що поведінка однієї із сторін (окремої особистості або групи) порушує інтереси іншої сторони. За дослідженнями у менеджера 70—80 % діяльності знаходиться під тиском прихованих і відкритих суперечностей, ігнорування яких може призвести до конфліктів [28, с. 209].

Конфліктні сторони можуть самі вирішити конфлікт, а іноді доводиться це робити за допомогою посередника. У ролі посередника найчастіше доводиться бути менеджеру, керівнику. Вони витрачають майже 20 % свого робочого часу на запобігання та вирішення конфліктів. Встановлено, що втрати від конфліктів і після конфліктних переживань становлять 16 % робочого часу менеджера. 80 % конфліктів виникають поза бажанням їх учасників [281, с, 168].

Приводом для конфлікту стає інцидент, навколо якого створюється конфліктна ситуація. Найчастіше в її основі немає проблеми, є тільки міжособистісні взаємини. Ще Ф. Ларошфу-ко зазначав, що конфлікти не тривали б так довго, якби була винною лише одна сторона. Ескалація конфлікту відбувається за такою схемою: міжособистісний конфлікт переростає (якщо не запобігати йому або своєчасно вирішити) у міжгруповий, а потім і у загально-колективний. Конфлікти можуть мати як конструктивний (коли їх розв´язання сприяє позитивному вирішенню якоїсь проблеми), так і деструктивний характер.

Серед стилів поведінки учасників у конфліктній ситуації виділяють такі [307]:.

• пристосування — приводить до зміни своєї позиції, поступлення власними інтересами;

• компроміс — розбіжності у поглядах усуваються завдяки взаємним поступкам;

• ігнорування — намагання вийти з конфліктної ситуації, не вирішуючи її;

• суперництво — відкрита боротьба за власні інтереси, вперте відстоювання своєї позиції.

Вирішити конфлікт — це означає усунути конфліктну ситуацію і вичерпати інцидент. Якщо цього не зробити, конфлікт поглиблюватиметься. Вміння визначити причини та межі конфлікту — запорука успіху у діловому спілкуванні менеджера. Є різні підходи до вирішення конфліктів, зокрема: виграш — програш—виграш досягається тільки за рахунок іншої людини; програш—виграш — при цьому власна установка на програш спричинює поганий настрій, образу, а потім і бажання помститися іншому будь-що); програш—програш — такий ггідуід виходить з позиції: хай мені буде погано, але іншому теж; виграш—виграш — має місце при продуктивному підході до конфлікту обох сторін, прийняте рішення при цьому є вигідним для обох. Це найефективніша стратегія, за якої обидві сторони діють як актуалізатори і це свідчить, що спілкування між ними відбувається на гуманістичному рівні.

Ігнорування конфліктної ситуації в організації може стати найбільшою помилкою керівника. За даними досліджень, проведених російськими психологами, основні конфлікти зачіпають сферу виробничих стосунків між керівниками та підлеглими (про це заявили 80 % респондентів), конфлікти, що зачіпають міжособистісні взаємини становлять 20 %. У 60—80 % відповідей винними у виникненні конфліктів визнають себе працівники, в інших випадках вони покладають відповідальність на своїх керівників. 75 % респондентів покладають вину за те, що конфлікт має затяжний характер, на керівника і лише 15 % — на себе. До 30 % всіх конфліктів не знаходять свого вирішення [290, с. 160].

Конфлікту, як і хворобі, легше запобігти, аніж потім лікувати. Найефективнішим засобом запобігання конфліктним ситуаціям є усунення з ділового спілкування суджень та оцінок, які могли б принизити честь та гідність людини. Важливим є вміння уважного слухати іншого та виявляти до нього повагу, а також вміння ухилитися від суперечки, бо, як писав Д. Карнегі, у дев´яти випадках із десяти суперечка закінчується тим, що кожний з учасників ще більше, ніж раніше, стверджується у своїй абсолютній правоті. Д. Карнегі вважає, що не слід людині прямо вказувати, що вона не права, а краще сказати так: "Тільки подумайте, а я вважав інакше, але, можливо, я помиляюсь. Зі мною це буває. А якщо я помиляюсь, то поправте мене". Проти такого прохання ніхто заперечувати не буде [125, с. 136—138].

У світовій практиці менеджменту є правила, які забороняють певні дії керівників, бо порушують етичні або морально-психологічні вимоги до спілкування. Серед них такі:

• не можна впливати на підлеглих нищівною критикою;

• не слід шукати винних, краще шукати причини і шляхи подолання недоліків;

• не можна принижувати гідність людини, треба аналізувати її дії;

• не можна висувати претензії до працівника у присутності інших, краще висловлювати їх наодинці;

• не слід боятися хвалити підлеглого, бо успіх окрилює;

• у разі негативної оцінки мову слід вести лише про результати діяльності працівника, а не про його особистість;

• не варто обмежувати самостійність і свободу людей, слід довіряти їм і сприяти розвитку у них ініціативи, бажанню генерувати ідеї та ін.

Морально-психологічний портрет вітчизняного керівника в Україні ще формується. Риси, які мали так звані номенклатурні керівники за минулих часів, у нових ринкових умовах змінюються. Ті керівники, які з´явилися після перебудови, працюють методом пошуку та помилок, набуваючи власного досвіду. Один із них, директор Першого київського молокозаводу Нестор Дмитрович Поліщук вважає, що значно важче порівняно з оновленням старих приміщень, оснащенням підприємства найсучаснішим обладнанням доводилося і доводиться перебудовувати психологію людей, які не звикли працювати у жорстких умовах ринку. Через це довелося розпрощатися з деякими спеціалістами, що досить успішно працювали за радянських часів, але не змогли пристосуватися до роботи в ринкових умовах. Важко відстоювати свої ідеї, своє бачення, свої підходи до роботи з відновлення майже вщент розваленого підприємства. Проте впевненість у своїх силах, віра у людей, з якими він почав відбудовувати підприємство, вміння спілкуватися та взаємодіяти з ними, допомогли вистояти у боротьбі за майбутнє. Сьогодні Перший київський молокозавод пропонує до 60 найменувань різноманітних видів молочних виробів, має своїх постійних покупців — до півтори тисячі щодня, включаючи і ті півсотні малозабезпечених родин, які отримують тут продукти безплатно. І в цьому незаперечна заслуга топ-менеджера заводу Нестора Дмитровича Поліщука.

Уже є перші спроби узагальнити якості та стандарти поведінки українських керівників нового часу, проте етичний бік їхньої роботи, психологічні механізми взаємин з підлеглими поки що опрацьовані недостатньо. На ранній стадії створення організації правила поведінки в ній встановлюються легко й просто. Проте з розширенням діяльності організації, значно збільшується кількість працівників у ній, а отже, клієнтів та партнерів, з якими встановлюються певні відносини. За таких умов стандарт поведінки керівника повинен відповідно змінюватися в напрямі деталізації етичних норм та правил.