Система цінностей (особистісних та корпоративних) впливає на формування поведінкових норм членів організації. Норма — це мірило, керівництво, правило, закон, зразок. Норми становлять велику і значну частину будь-якої культури і субкультури, вони визначають критерій для виділення різних типів поведінки [26, с. 337], Поведінкові норми — це ті вимоги (як зафіксовані в документах, так і негласні) до поведінки працівників, які сприймаються ними як якесь зведення правил, згідно з яким люди спілкуються та взаємодіють в організації. Ці правила визначають, що можна робити і чого не можна робити в тих чи інших стандартних ситуаціях. Йдеться про те, що впливає на взаємини керівництва і працівників, взаємини між колегами, взаємини персоналу організації з її зовнішнім оточенням — клієнтами, партнерами по бізнесу, акціонерами, конкурентами.

Те, як людина сприймає власну поведінку та ЇЇ наслідки, великою мірою залежить від особливостей ЇЇ особистості. Одні люди є активними і здатними аналізувати проблеми, відповідати за свої вчинки, виявляти слабкі і сильні сторони в різних ситуаціях, шукати вихід із складного становища. При цьому вони докоряють собі, що доклали недостатньо зусиль для усунення проблем. Інші люди є більш пасивними і менш працездатними, але невдачі пояснюють здебільшого тим, що в них винні або інші люди, або якісь обставини.

Оскільки всі люди різні, то будь-який менеджер у своїй практичній діяльності стикається з різними типами поведінки людей, зокрема такими [290]:

• тип "хронічного скаржника". Це люди, які завжди всім незадоволень Вони скаржаться на всіх і на все, постійно вимагають уваги до кожної ситуації і відволікають від важливих виробничих справ. Найкращий спосіб спілкування з ними — вияв терпимості до них. Водночас слід їх попередити, що їхні скарги заважають забезпеченню ритму виробництва та клімату в колективі;

• "самолюбця99. Така людина завжди дратується, отримуючи будь-яке завдання, вважає, що її не цінують, до неї не прислухаються. Треба знайти підхід до неї і зрозуміти, в чому полягає причина її уразливого самолюбства;

• "порушника дисципліни". Така людина завжди спізнюється, порушує встановлений режим, вважає, що їй дають легку роботу і цим самим принижують її гідність. Таку людину слід попередити, що порушників дисципліни довго не терплять;

• "заздрісника". Тактика такої людини прихована під маскою психологічного захисту. Весь час когось (керівництво, колег по роботі) критикує, смакує їхні помилки, намагається усунути енергійних працівників. Спілкуючись з такою людиною, слід дати їй зрозуміти, що вона зовсім не краща за інших;

• "забутливої, неохайної людини". Вона завжди забуває зробити своєчасно те, що потрібно. До такої людини слід підходити індивідуально, висуваючи відповідні вимоги, а в разі потреби винести відповідне покарання, але попередньо краще обговорити це з її колегами;

• "інформатора". Така людина намагається досягти прихильності керівництва, інформуючи про все, що відбувається навколо неї, про всі неофіційні події, поведінку інших, причому змальовуючи це все нерідко чорними фарбами. Цю людину слід попередити, що такі дії авторитет у не додають;

• "індивідуаліста". Ця людина намагається виділитися і діяти тільки як сама вважає; на критику відповідає агресивно. Треба допомогти такій людині оцінити свої дії, але не протиставляти іншим колегам;

• "бездоганноїособистості99. Така людина намагається завжди показати свій нейтралітет і неупередженість. На її думку, винні у всьому інші, особливо начальники; почуття самокритики у неї розвинене погано. Такій людині слід доручати справи з більшою відповідальністю, більшою самостійністю.

Успіх у роботі з людьми багато в чому визначається вмінням менеджера розпізнавати подібні характерологічні особливості тих людей, з якими він працює. До тих, хто поводиться неправильно, заважає виконанню поставлених завдань, треба ставитися терпляче, але лише до того часу, поки є надія на зміну їхньої негативної поведінки. Аналіз основних тенденцій менеджменту XXI ст. свідчить, що у сфері виробничих відносин відбувається відхід від командно-адміністративної структури взаємин між керівництвом та підлеглими і перехід до системи співробітництва. Це відбувається не тільки тому, що люди стають кращими, а й тому, що тиск конкурентного ринку зростає настільки, що менеджери не можуть використовувати працівників, які не вміють вибудовувати ефективні міжособистісні взаємини. Конкуренція змушує працівників та керівництво організацій працювати пліч-о-пліч, а особистісні інтереси працівників пов´язувати з інтересами організації. Ринок з його жорстокістю потребує перегляду традиційно складних взаємин як в організації, так і з її зовнішнім оточенням — клієнтами, постачальниками, партнерами. У зв´язку з цим починається пошук довготривалих партнерських по-справжньому взаємовигідних стосунків під девізом: "Разом зробимо, разом виграємо" [4]. Це зумовлює потребу в перегляді всього комплексу взаємин в організації.

Взаємини, як добрі, так і погані, передаються від людини до людини як естафетна паличка. Нездорові міжособистісні взаємини негативно позначаються на характері спілкування в організації. При цьому воно зводиться до того, що розмови про інших ведуться винятково в категоріях оцінок, а то й за допомогою ярликів, причому, як правило, усе замальовується чорно-білими фарбами. Для того щоб система міжособистісних взаємин була ефективною, а суспільство в цілому здоровим, бажано відмовитися від звички за всіма вчинками людей вбачати їх злий намір [206]. Важливою рисою міжособистісних взаємин в організації є їхня емоційна основа. Одні люди під час спілкування нерідко без особливих зусиль можуть викликати в інших позитивні емоції, підтримувати гарний настрій, а інші вносять у взаємини напруженість, пробуджують негативні емоції, тривогу.

Часто люди не розуміють один одного ще й тому, що по-різному оцінюють якості, які вони вважають найважливішими для себе, та якості, які, на їхню думку, є важливими для інших людей. За даними проведених досліджень респонденти на запитання, які риси вони хотіли б мати самі, відповіли: рішучість та впевненість у собі (46 %); витримку та врівноваженість (30 %); цілеспрямованість та силу волі (ЗО %); терпимість (12 %); доброзичливість (10 %). Водночас на запитання, які б риси вони хотіли б вбачати в інших, ці самі респонденти відповіли: доброту та людяність (50 %); чесність та порядність (80%); взаєморозуміння та співчутливість (22%); терпимість (16 %); альтруїзм та щедрість (12 %). Тобто в собі хочеться бачити рішучість, а в інших доброту, в собі витримку, а в інших чесність, у собі цілеспрямованість, а в інших взаєморозуміння [197, с. 101].

Коли між людьми виникає непорозуміння, а тим паче суперечності, то це може призвести до комунікативного конфлікту, який розглядають як особливий тип спілкування, особливий стан комунікативної поведінки людей [223]. Конфлікт характеризують також як спілкування, в якому виявляється неузгодженість дій людей, що дбають про свої інтереси. Якщо співробітництво та суперництво розглядається як "здорове спілкування", то конфлікт — як "нездорове" [118]. Джерелом комунікативних конфліктів стають суб´єкти спілкування, причиною — суперечності комунікативних цілей та способів взаємодії, які використовуються (скажімо, суперництво, маніпуляція тощо). Під предметом конфлікту, зазвичай, розуміють реальну (або уявну!) причину (наприклад, проблема влади, проблема володіння якимись цінностями як моральними, так і матеріальними). Об´єктом конфлікту стають інтереси. Особливістю комунікативного конфлікту є те, що його учасники майже ніколи не усвідомлюють ні предмета, ні об´єкта конфлікту. Відбиття конфліктної ситуації у кожного з його учасників рідко відповідає реальному стану справ. Такий конфлікт стає психологічним, а тому важко розв´язується. З одного боку, конфлікт розглядається як спосіб розвитку його учасників, а з другого — як зло, негативне явище, бо він ламає взаємини між людьми [223]. У зв´язку з цим слід запобігати виникненню конфлікту або вирішувати його з найменшими негативними наслідками.

Що допомагає усувати комунікативні конфлікти? Психологи [177, 39, 96, 357] вказують на комунікативні здібності або комунікативні компетенції щодо цього. Сукупність уявлень про шляхи та способи, дії та інструменти забезпечення комунікативної цілі, реалізації обраної комунікативної ролі формують комунікативну компетентність людини. Водночас треба розуміти, що наявність знань ще не означає, що така людина ніколи не потрапить у конфліктну ситуацію або навіть сама не створює її.

Звичайно, взаємини між людьми або організаціями розглядаються з погляду їх зміцнення та ефективності, про що йшлося у попередніх розділах книги. Не менш важливою проблемою є розірвання міжособистісних взаємин, якщо цього потребує конкретна ситуація. Так, у діловому спілкуванні така ситуація може виникнути між продавцем та покупцем, менеджером та клієнтом, менеджером та підлеглим, якого звільняють з роботи. І для того щоб цей процес був якомога менш руйнівним для обох сторін, бажано, щоб він відбувався цивілізовано. Тоді розірвання взаємин буде необразливим, таким, що не принизить гідності учасників цього процесу.

Для того щоб процес розірвання взаємин був керованим, менеджеру слід знати, що він складається з б стадій [7]: міжособистісної, стадії конфлікту, діадичної, наслідків та стадії подальших відносин (дослідження Тайтінен та Хейлайнен-Кайла; дослідження Бакстера). На першій та другій стадії ініціатор розриву ще оцінює стан міжособистісних взаємин та не розголошує своїх планів щодо майбутнього. На третій — діадичній — стадії він повідомляє іншому про своє бажання розірвати взаємини. Ця стадія є критичною точкою, бо саме тут відбуваються переговори між учасниками процесу, використовуються обрані стратегії.

Спеціалісти називають дві такі стратегії розірвання взаємин: першу — "стратегію голосу" — коли учасники процесу під час переговорів намагаються з´ясувати причини, що заважають взаєминам, усунути їх та відновити відносини; другу — "стратегію виходу" — коли учасники закінчують відносини. При використанні і першої, і другої стратегії учасники можуть свої наміри здійснювати, дотримуючись таких напрямів: "орієнтації на іншого", тобто намагання не зашкодити іншій стороні, та "орієнтації на себе", тобто бажання отримати вигоду за рахунок втрат іншої сторони.

Залежно від цих орієнтацій розрізняють такі напрями виходу із взаємин [7]:

• опосередкований. Тут використовується "замаскований вихід", коли ініціатор повідомляє про розрив взаємин, але готовий відмовитися від цього, якщо отримає якусь вигоду для себе, або "німий вихід", коли сторони знають про розрив відносин, але не обговорюють це, зберігаючи свою репутацію. Опосередковані стратегії реалізуються більш повільно, і вони дають обом партнерам можливість врегулювати свої стосунки. Проте за такої стратегії партнер не може бути впевненим у майбутньому розвитку партнерства;

• прямий, коли ініціатор відкрито повідомляє іншій стороні про розрив взаємин. Але це він може робити, залежно від своєї орієнтації, такими шляхами:

— "як реалізований факт" — коли партнеру заявляють про закінчення взаємин, не залишаючи жодної можливості для подальшого продовження відносин;

— "як розставання за угодою" — коли ситуація обговорюється без аргументацій, але й без ворожості;

— "як конфлікт звинувачень" — коли виникають незадоволення і бажання шукати винного.

Звичайно, названі стратегії та напрями є найбільш узагальненою моделлю процесу розірвання взаємин. Неможливо оцінити якусь із стратегій як найефективнішу. У реальній практиці ділових відносин зазвичай використовуються змішані форми дій. Менеджеру важливо вміти розпізнавати початок можливого розірвання взаємин із тим, щоб у разі потреби або бажанні встигнути вжити заходів щодо збереження їх.

Щоб не доводити взаємини до розірвання, при розгляді конфліктних ситуацій краще віддавати більше, тобто поступатися. У більшості випадків інша сторона при цьому теж намагатиметься йти на поступки. В американському бестселері Зіга Зіглара наводиться такий приклад на цю тему: "Одна людина купила ферму. Коли приїхала на місце, то від старого господаря дізналася, що у нього були постійні конфлікти з сусідом щодо паркану на межі двох ферм. І коли новий господар підійшов до паркану, до нього відразу ж підбіг сусід і сказав: "Цей паркан на цілий фут заходить на мою землю". "Добре, — відповів новий господар, — ми пересунемо цей паркан на два фути на мою землю". "Але ж це більше, ніж треба", — сказав сусід. "Нічого страшного, — відповів новий господар. — Заради доброго миру із сусідом не шкода двох футів землі". "Це дуже благородно з вашого боку, — відповів фермер. — Але нехай паркан залишиться на старому місці" [109, с. 149]. Завдяки тому, що кожна сторона виявила готовність до поступки, вони ліквідували конфліктну ситуацію і встановили доброзичливі стосунки між собою.

Психоаналітик Віктор Франкл у статті "Динаміка та цінності" пише, що "...людину цікавить передовсім не реалізація її "Я", а реалізація цінностей та змістовних можливостей, котрі слід шукати, скоріше, в оточуючому світі, ніж усередині її самої. Вона визначає не лише свою долю, а й саму себе, оскільки формує та оформляє не лише шлях свого життя, але також своє власне "Я". Відповідно до цього людина не лише відповідальна за те, що вона робить. Вона також відповідальна за те, якою вона є, тому що вона не лише поводиться відповідно до того, якою є, а й стає такою, якою вона робить себе своєю поведінкою. Нарешті, людина стає такою, якою зробила себе сьогоднішньою із себе вчорашньої. Замість того, щоб повністю підкоритися будь-яким умовам, вона створює саму себе. Події та фактори — це ніщо інше, як сирий матеріал для таких са-мостворюючих дій, а людське життя є нерозривним ланцюгом таких дій. Вони є інструментами, засобами для досягнення мети, поставленої самою людиною. Людина повинна постійно актуалізувати цінності, реалізувати конкретний смисл свого власного існування". Людина не просто є, стверджує В. Франкл, вона завжди вирішує, якою вона буде у наступний момент, і відповідним чином поводиться. Але особистість принципово непередбачувана. Всі її передбачення ґрунтуватимуться на біологічних, психологічних або соціологічних впливах. Тому поведінка людини залежатиме від тих цінностей, котрі вона має в собі [348].