Важливим фактором, який нерідко визначає ефективність взаємодії, а отже, й культуру спілкування в організації, є спільна діяльність її членів. Ральф Емерсон писав, що спільна праця запалює таке бажання звершень, якого людина рідко може досягти сама. Спільна діяльність у соціальній психології — це організована система активності людей, що цілеспрямовано взаємодіють з метою створення об´єктів матеріальної та духовної культури [156, с. 325], Така діяльність неможлива без контактів між людьми й обміну інформацією, думками, оцінками, почуттями тощо. Тому психологи [104, с. 152] розглядають спільну діяльність як один із основних видів людського спілкування, її важливою рисою є спільна мета та передбачення результату, що відповідав би загальним інтересам і сприяв реалізації потреб кожного з людей, які починають взаємодіяти. Для того щоб взаємодія була ефективною, ваясливим є "доробок" кожного в кінцевий результат. Проте дослідження свідчать, що далеко не кожна пара людей і не кожна група мають установки до спільної діяльності.

Готовність до спільної діяльності має три компоненти — мотиваційну, змістовну та операційну. По-перше, у людей повинно бути бажання спільно працювати, разом створювати щось матеріальне чи духовне (мотиваційна компонента). По-друге, люди повинні вміти разом працювати і спілкуватися, використовуючи діалог (операційна компонента). І, по-третє, люди мають різні знання, інтелект, досвід тощо, і для спільної плодотворної роботи це все повинно виступати в симбіозі (змістовна компонента). Але одні люди можуть бути готовими мотиваційно і не готовими операційно, інші мають операційну і змістовну готовність, але не хочуть об´єднуватись у групу для досягнення спільної мети, хочуть працювати індивідуально або в іншій групі. Тому в кожному окремому випадку треба вирішувати, чи готові люди до спільної діяльності, й відповідно до цього добирати методи роботи. У менеджменті, зокрема, вважається, якщо група погано справляється зі спільною роботою, то в цьому винен керівник, бо він не підготував людей до неї.

Як правило, люди, які мають схожі цілі, інтереси, професійну діяльність об´єднуються в групи. Групою може бути будь-яке об´єднання людей, незалежно від того, який характер зв´язків існує між ними [104, с. 149]. Ці групи бувають формальними, тобто мають певний юридичний статус, або неформальними. Якщо така група досягла вищого рівня згуртованості, діє як єдина спільнота, в якій забезпечується ефективне досягнення результатів організації і задоволення особистих та соціальних потреб її членів, то її можна назвати командою. Це конкретна спільність людей, які залучені до певного виду діяльності та об´єднані системою взаємин; їхня поведінка та діяльність регулюються спільними ідеями, нормами, цінностями.

Процес згуртування в команді передбачає такі стадії: 1) орієнтованість членів групи в соціальній ситуації, формування спільних ціннісних орієнтацій; 2) взаємоадаптація членів групи, закріплення позитивних взаємин між більшістю з них; 3) засвоєння всіма членами групи норм, правил, цілей, установок, а також перетворення групи в спільноту, яка діє узгоджено, тобто команду [319, с. 237]. Команда — це група людей, орієнтована на виконання конкретного завдання. Для того щоб була створена команда, менеджеру треба виходити з того, щоб її члени мали спільні цілі і можливість разом працювати для досягнення їх. Тоді люди починають відчувати свою причетність до загальної справи і перетворюються із групи окремих індивідів в єдине "Ми**. Командні норми відштовхують той тип поведінки, який заважає досягненню цілей команди.

Команда формується для виконання певного завдання, тому воно і визначає рольовий склад, перелік умінь, якими повинні володіти її члени, терміни виконання завдання і ступінь контролю за роботою команди з боку керівництва. Основні типи вмінь та якостей у команді, потрібних на сучасному етапі нашого життя для ефективного виконання завдання, повинні бути такими: базові аналітичні вміння, мислительні вміння високого рівня, позитивні особистісні якості, вміння міжособистісно-го спілкування і спільної роботи [182].

Є кілька підходів до формування команди. Перший полягає у тому, що команда створюється у процесі вироблення спільних цілей і принципів ("командного бачення"), які потім становлять основу її роботи. Учасники команди приносять із собою свої переконання, припущення і бачення щодо спільної роботи. Між ними можуть виникати розбіжності, суперечки і навіть конфлікти, перш ніж вони досягнуть згоди і вироблять цінності, які їх об´єднають. Особливо важливими для них стануть вміння вести діалог та бажання разом шукати краще вирішення проблем. Як правило, такі команди орієнтуються на довгострокову перспективу роботи. При другому підході формування команди головним є конкретне завдання, яке треба виконати (наприклад, проведення реструктуризації, реорганізації тощо). Як правило, цілі та принципи роботи такої команди вже узгоджені між її членами. Проте тільки талант та інтуїція менеджера можуть визначити, який підхід може стати успішним. Так, команда функціонуватиме успішно тільки тоді, коли її члени перетворяться одне для одного з "Вони" на "Ми" (298). Необхідною умовою формування команди є наявність цінностей, які поділяються в основному всіма її членами [199, с. 160]. Але це можливо лише тоді, коли команда зорієнтована на досягнення конкретного результату.

Психологи виділяють кілька видів належності людини до команди [29, с. 72]:

• когнітивний — характеризується солідарністю людини з груповими цілями, нормами, цінностями, позитивним ставленням до групових завдань;

• афективний — характеризується емоційною ідентифікацією людини з групою, почуттям солідарного "Ми";

• поведінковий — характеризується готовністю людини до спільних форм діяльності з метою досягнення групових цілей.

Системи передачі Інформації і взаємодії в команді можуть бути різними. Якщо інформація передається тільки через якусь центральну особистість, то така система називається "колесо", якщо інформація передається від одного до іншого — то "коло", в якому кожний може спілкуватися також і з людьми, що не належать до команди. Якщо люди в команді спілкуються, виділяючи якісь пріоритети, то таке спілкування відбувається за принципом "ланцюжка", а якщо люди спілкуються вільно і інформація передається особисто кожному, а не через посередника, то ця система називається "багатоканальною" [144, с. 297]. Робота в команді дає можливість виховувати в собі високу адаптивність, вміння конструктивно вирішувати конфлікти. Проте б&ж&но, щоб цьому передувало встановлення взаємодії в підгрупах, спочатку як умовно спільної діяльності її членів. Саме тут вони оволодівають необхідними діями та змістом, зокрема продуктивним діалогом. У команді можуть працювати люди, що мають свої погляди, але вони вміють домовлятися між собою, знаходити спільне вирішення проблеми.

Команду, як правило, характеризують такі соціально-психологічні риси:

• згуртованість — члени групи тісно взаємопов´язані і діють спільно, вирішуючи конкретні завдання;

• сумісність — тобто максимальна задоволеність членів групи один одним;

• спрацьованість — взаємодія членів групи дає максимально можливий успіх;

• направленість — наявність загальних цілей, яким підпорядковується діяльність як групи загалом, так і кожного її члена окремо.

Згуртованість команди характеризується міцністю і сталістю психологічних зв´язків між її членами. Вирішальним чинником для посилення згуртованості є підвищення змістовності і направленості внутрішнього життя колективу, яке має виходити за межі особистісних інтересів і зосереджуватися на найважливіших напрямах спільної діяльності [104, с. 166].

При створенні команди проблеми корпоративної сумісності важать більше, аніж навіть професіоналізм, бо навчити можна, а скоригувати людські якості дуже важко. Якщо люди вміють об´єднуватися в групи, узгоджувати свої погляди, переконання, дії, досягати взаєморозуміння та високих результатів у спільній діяльності, то кажуть про їх психологічну сумісність [229, ч. 2, с. 209].

Сумісність — це оптимальне поєднання якостей окремих людей у процесі взаємодії, що сприяє успішному виконанню спільної діяльності [104, с. 159]. Між психологічно сумісними людьми встановлюються добрі взаємини для спільної роботи, між психологічно несумісними — несприятливі. Ніхто не є досконалістю, у кожного з нас є сильні та слабкі риси. Але важливо, щоб "наші слабкі риси" не домінували над індивідуальною та груповою діяльністю. Особливість психологічної сумісності полягає в тому, що контакт між людьми опосередкований їхніми діями і вчинками, думками та оцінками, а також деякими їхніми психологічними особливостями. Американські вчені під час проведеного дослідження встановили, що різні групи, а також окремі особи мають різноспрямовані устремління. Вирішуючи спільну проблему, вони часто спрямовують свої дії один проти одного, що є небажаним фактом для менеджменту. Наявність навіть двох несумісних людей (особливо в малих групах) серйозно впливає на атмосферу в групі. Ще згубніші наслідки можуть бути в разі несумісності формального і неформального лідерів або безпосередньо пов´язаних з посадовими обов´язками керівників [84].

Несумісність породжує неприязнь, антипатію, конфлікт, що негативно впливає на спільну діяльність. Майкл Портер пише: "Сумісність є однією з основних передумов вдалої стратегії. Поступово, однак, ця ідея була витіснена з практики менеджменту. Замість того, щоб розглядати компанію як одне ціле, менеджери зробили акценти на дефіцитні ресурси та основні фактори успіху. Насправді сумісність є набагато важливішою компонентою конкурентної переваги, ніж більшість може собі уявити". Розглядаючи сумісність, М. Портер виділив три її типи: 1) полягає у простій узгодженості між кожним видом діяльності людини та її власною стратегією; 2) діяльність однієї людини посилює діяльність інших людей; 3) координація та інформаційна підтримка окремих видів діяльності з метою мінімізації зайвих зусиль стають одним з основних типів оптимізації зусиль організації. Стратегічна сумісність є фундаментальним поняттям не лише в контексті конкурентної переваги, а й тривалості цієї переваги. Тому саме вироблення сумісності М. Портер розглядає як стратегію організації [265].

Водночас, надмірна орієнтованість на дружній колектив, взаємопідтримку і лояльність іноді спричиняють так зване групове (некритичне) мислення, що може призвести до негативних наслідків. Так, 28 січня 1986 р. з космодрому штату Флорида стартував космічний корабель "Челенджер" з 7 космонавтами на борту. Але через кілька хвилин після старту він вибухнув і згорів на очах тих людей, що його проводжали в політ* Комісія з розслідування трагедії виявила, що первинною причиною стали помилки при прийнятті рішення. Інженери, які забезпечували технічний бік проекту, спочатку заперечували проти запуску корабля, але потім переглянули свою думку. На це вплинуло те, що старт "Челенджера" готувала команда, члени якої разом працювали багато років і мали дуже добру репутацію. На думку експертів, саме високий авторитет цієї команди призвів до підвищеного оптимізму та відсутності критичного підходу і як наслідок — до катастрофи. Групове мислення негативно оцінюється тому, що при цьому виникають ілюзія власної невразливості та віра у внутрішню моральність групи; закладається стереотип поглядів на противників та суперників; відбувається прямий тиск на члена групи, який наводить інші аргументи; виявляється внутрішня цензура щодо тих, хто не погоджується з колективною думкою; створюється ілюзія однодумства [290]. Нерідко буває, що команди, члени яких вже добре притерлися один до одного, починають переоцінювати свої можливості. А якщо до того ж між ними встановлюються дружні відносини, то виникає небажання сперечатися, висловлювати свою думку, навіть тоді, коли людина не погоджується з іншими.

Ті ж команди, члени яких є досить компетентними і здатними до критичного аналізу й оцінок, не стають жертвами такого групового мислення. Хорошою профілактикою групового мислення є чітке розмежування ролей у команді і принцип відкритості при аналізі дій та результатів. Корисним також є запрошення в команду нових людей. Це можуть бути і кваліфіковані експерти, і наївні новачки. Користь буде і в першому, і в другому випадках. Ну і, звичайно, багато що залежить від лідера, його неупередженого ставлення до всіх, розвиненого критичного мислення. Тоді він зможе запобігти вияву групового мислення в команді і водночас сприяти формуванню корпоративної культури.

Концепція команди стає однією з основних рис сучасного менеджменту. Для того щоб кожен член команди ставив перед собою вимоги на тлі свідомого прийняття спільних цінностей і тих завдань, які мають бути вирішені, менеджер повинен добре розумітися на тому, які характерні риси присутні у тієї чи іншої людини, які відсутні і які є нейтральними. Ставлення людини до роботи визначається не тільки її прагненням отримати хороший заробіток, а й іншими факторами, зокрема соціальними (взаємини з менеджером, дружні стосунки з іншими членами команди, перспективні плани тощо). Диференційований підхід менеджера, врахування ним інтересів, цінностей і норм поведінки кожного члена команди, сприяють творчому розкриттю людей та успішному виконанню поставлених завдань. У деяких випадках можливо і доцільно впливати на людину, змінюючи її орієнтири і ставлення до групових цілей. В інших випадках краще дати людині певну свободу в її пристосуванні до групи і виборі форми виконання завдання. Дослідження, проведені у Великій Британії, показали, що люди пов´язують свої інтереси з командою лише тоді, коли вона задовольняє їх інтереси щодо саморозвитку, причому тут і зараз, на перспективу і поза командою. Якщо інтереси не задовольняються, то виникають етичні проблеми між працівником і командою в цілому, між працівником та іншими працівниками, між працівником та лідером команди [31].

Мабуть, кожен менеджер хоче мати ідеальну команду, згуртовану, з хорошим психологічним кліматом, щоб вона швидко та якісно виконувала поставлені завдання, вміла сприймати нестандартні та ефективні рішення. Але одним (і не багатьом) це вдається, іншим — ні. За словами П. Друкера, в згуртованій команді навіть посередні за здібностями люди стають здатними вирішувати екстраординарні справи [91]. Спілкування і взаємодія в такій команді відбуваються на найвищому рівні культури.