Дедалі більше менеджерів світового рівня заявляють про те, що серед тих факторів, які впливають на досягнення компаніями довгострокового успіху, перше місце посідає людський фактор — тобто добре підібрані, правильно організовані і мотивовані працівники, які вміють ефективно вибудовувати міжособистісні стосунки і взаємодіяти між собою та з клієнтами на високому рівні культури спілкування. Вони підкреслюють, що компанія, яка добивається довгострокового успіху, сприймається як сплав знань, навичок, вмінь усіх працівників, якими вони, спілкуючись між собою, можуть обмінюватися. Саме це дає можливість виробляти ті цінності, ту продукцію, які потрібні споживачам. Наприклад, спеціалісти, які досліджували фактори, що привели до успіху компанію "Майкро-софти (Microsoft), підкреслюють, що основним її секретом є створення вдалого корпоративного середовища, пронизаного творчим духом, гнучкою філософією управління та опорою на командну роботу. Це середовище будується на культурі взаємодії учасників бізнес-процесу, на культурі їхнього міжособистісного спілкування. Те саме можна сказати про компанії "Хонда" (Honda), "Моторола" (Motorolla), "ВолМарт" (Wal-Mart), "Х´юлетт-Паккард" (Hewlett-Packard), "МакДональдс" (McDonald´s), "ДХЛ" (DHL), "Дженерал Електрик" (General Electric) та ін. Успіх цих організацій визначається скоріше цінностями, ніж ставленням до ринкових сил; скоріше заповідями особистісної якості, аніж завоюванням позицій у конкурентній боротьбі; скоріше турботою про розуміння ситуації, аніж проблемами ресурсної переваги. Тут визначається, що головною цінністю є людина і вся увага повинна приділятись їй. Постійно практикується заохочення особистості, створення умов для її самовдосконалення та саморозвитку, що сприяє формуванню у кожного працівника "почуття причетності" до всіх справ компанії. Менеджери цих компаній зменшують ступінь колективної невизначеності, створюють громадський порядок, формують почуття корпоративної ідентичності і відданості загальній справі, випестовують місію організації [121]. Тому в таких компаніях, як "Соні" (Sony), "Тойота" (Toyota), "Ніссан" (Nissan) плинність кадрів становить всього 1,5—2 % (тоді як середньорічна плинність кадрів в Японії — 3,5 %, а в Америці — 26%. В Росії, наприклад, компаніями з високо розвиненою культурою вважають ОАО "Мобильные ТелеСистемы", ОАО "Ленэнерго", ОАО "Северо-Западный Телеком", ОАО "Аэрофлот — Российские международные авиалинии". Зазначається, що в цих організаціях існує стійкий зв´язок між успішною діяльністю і ступенем розвиненості в них культури. Спеціалісти, що досліджують їхню діяльність, підкреслюють, що саме високий рівень культури дає змогу їм динамічно розвиватися в жорстких умовах підприємництва в сучасній Росії [98].

Елементи корпоративної культури закладалися на кращих підприємствах України ще за часів колишнього СРСР. У Києві, наприклад, такими були завод "Арсенал", об´єднання "Радіоприлад" ім. С.П. Корольова, завод "Більшовик", Дарницький шовковий комбінат, авіаційний (нині "Авіант") та багато інших. Тут діяли системи преміювання та заохочення найкращих працівників, вшановувалися свої герої, проводилися колективні культурні заходи, оздоровлення працівників та їхніх сімей тощо. Кращими традиціями дорожили, їх підтримували, і працівники таких підприємств пишалися тим, що до них належать.

На жаль, за часів перебудови не всі виробничі колективи зберегли свої кращі традиції з тих часів. У більшості організацій нашої країни поки що мало хто думає про цілеспрямоване формування спільних для всіх працівників цілей, цінностей та принципів поведінки, тобто про формування корпоративної культури. Основною рисою цих організацій є орієнтація не на взаємини між людьми, а на результат діяльності. Крім того, між працівниками та групами в самих організаціях укорінюються протилежні субкультури. Відсутність уваги до цієї проблеми з боку керівників перетворює розбіжності на суперечності та конфлікти, які заважають ефективній роботі та досягненню корпоративних цілей. Не ведеться цілеспрямованої роботи з формування загальних цілей, цінностей і норм поведінки. Вітчизняні менеджери тільки тепер починають усвідомлювати той факт, що формування сильної корпоративної культури та вміле управління нею можуть стати серйозною конкурентною перевагою організації. Водночас для того щоб отримувати інвестиції, діяти на міжнародному ринку, бути конкурентоспроможними необхідно мати високий рівень культури.

Рівень корпоративної культури в організації визначається такими двома факторами: ступенем прийняття працівниками основних корпоративних цінностей та ступенем відданості цим цінностям (можна прийняти, але ігнорувати). Як правило, перші дні роботи новачка в організації починаються із знайомства з працівниками, з формальними та неформальними правилами життя. Саме на цьому етапі відбуваються цілеспрямоване формування установок людини, її адаптація до корпоративної культури в організації. Цікаво, що той самий кваліфікований спеціаліст, працюючи в різних організаціях, може справляти різне враження (від хорошого до поганого). І не тому, що він втрачає чи набуває професійні знання та навички. Річ у тім, що існує відмінність рівнів корпоративної культури у різних організаціях. І новий спеціаліст оцінюється з огляду на те, чи відповідає він усталеним в організації нормам та принципам корпоративної культури чи ні. При цьому зазначається, що в одній організації корпоративна культура є сильною, а в другій — слабкою. Сильні культури мають цінності, які поділяють більшість членів організації, вони тісно пов´язані з їхньою індивідуальною та груповою поведінкою. Слабкі культури не мають певної системи цінностей, які б суттєво впливали на поведінку працівників.

Існує ціла низка підходів до визначення залежності міме культурою організації і результатами ЇЇ діяльності. Серед основних із них: модель Сате, модель Пітерса-Уотермана, модель Парсонса і модель Квіна-Рорбаха [249]. Кожна з моделей використовує свій власний критерій формування набору чинників культури. Оскільки ми розглядаємо корпоративну культуру як таку, в основу якої покладено культуру спілкування, то найближчою є модель Сате. Наскільки працівники кооперуються між собою в організації, настільки вони по-різному сприймають колективну роботу: одні — як найвищу цінність, інші — як міжособистісну конкуренцію. Вплив культури здійснюється через спільні цінності, завдяки чому формуються правила, якими керуються члени організації. У таких організаціях контролером виконання виступають не керівники, а правові норми, які засновані на спільних цінностях, прийнятих в організації. Працівник відчуває свою причетність до організації, що у свою чергу, активізує його поведінку в прагненні допомогти організації, сприяв формуванню корпоративного духу єдності, лояльності і цілісності. Працівник знає, що у разі невдачі він не буде "виключений" з організації, а його зрозуміють і йому допоможуть. Завдяки цьому відбувається єднання людей, що працюють в організації. Спілкування та взаємодія в такій організації відбуваються на високому рівні культури [249, с. 73—74].

Залежно від впливу корпоративної культури на загальну результативність діяльності організації можна говорити про її позитивну чи негативну роль. Позитивна — це та, коли корпоративна культура стимулює результативність діяльності організації та її розвиток, негативна, коли заважає її ефективному функціонуванню і розвитку.

В разі позитивної культури кожний працівник:

• сприймає себе як суб´єкт, чия професійно-трудова діяльність впливає на загальну результативність діяльності організації і визначає стратегію її розвитку;

• усвідомлює особисту відповідальність за загальний продукт спільної діяльності організації;

• орієнтується на пошук, розробку, вибір і втілення найбільш оптимальних способів здійснення своєї діяльності;

• пов´язує свою професійно-трудову діяльність із особи-стісним розвитком;

• усвідомлює взаємоадекватність особистісних і колективних критеріїв своєї діяльності.

Наявність позитивної корпоративної культури має велике значення для організації. По-перше, культура надає працівникам корпоративної ідентичності, визначає внутрішньогрупове уявлення про організацію, є важливим джерелом стабільності і наступності. Це створює у працівників почуття надійності організації і свого місця в ній, соціальної захищеності. По-друге, знання цінностей, норм і правил, які сформувалися в організації, допомагають новим працівникам правильно інтерпретувати події, що відбуваються в ній, і відповідно визначити свою поведінку. По-третє, культура більше, ніж щось інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним завдання. Механізми впливу корпоративної культури на діяльність організації полягають у тому, що працівники прогнозують розвиток ситуації, щодо якої, керуючись цінностями, оцінюють і вибудовують моделі своєї поведінки та спілкування.