Для визначення залежності між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці американські теоретики почали вивчати не тільки взаємини керівників і підлеглих, а й ситуацію в цілому. В результаті розроблено кілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

Американський дослідник Лайкерт дійшов висновку, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Причому більш продуктивною є орієнтація на людину.

Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто роблять спробу створити певний інтегральний стиль керівництва.

Лайкерт запропонував 4 системи для підбору стилю лідерства, які базуються на оцінці поведінки керівників (табл. 14.1).

Таблиця 14.1. Чотири базових системи Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорсько-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно-демократична	Базується на засадах участі

Згідно з системою 1, керівники мають характеристики автократів, системою 2 - дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень, системою 3 - використовують двостороннє спілкування і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими, системою 4 - орієнтуються на групові рішення й участь працівників у прийнятті рішень. Четверта система найбільш дійова, базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і нетрадиційному спілкуванні. Вона найбільше орієнтована на людину.

Координатна сітка керівництва. Отримані результати в Університеті штату Огайо й Мічиганському університеті лягли в основу розробленої Робертом Блейком й Джейн Мутон (Техаський університет) двомірної теорії лідерства (так звана координатна сітка керівництва (управлінська сітка)). Двомірна модель й п´ять із семи основних стилів керівництва наведена на рис. 14.2. Кожна з осей сітки являє собою 9-бальну шкалу, де одиниця означає низький, а 9 - високий рівень орієнтації (Джерело: Robert R. Blare, Anne Adams McCanse, Leadership Dilemmas - Grid Solution, Houston, Gulf, 1991, 29).

Стиль "керування командою" (9,9) вважається найбільше ефективним у силу того, що виконання робочих завдань засновано на спільних зусиллях членів організації. Стиль "керування заміським клубом" (1,9) означає, що основний акцент зроблений на потребі співробітників, а не на результаті праці. "Засноване на повноваженнях керування" (9,1) виникає, коли менеджмент орієнтується насамперед на ефективність операцій. Стиль, "серединне керування" (5,5) відбиває рівну увагу як до співробітників, так і до виробничих проблем. "Убоге керування" (1,1) означає відсутність філософії керівництва й управління, які направлені на підтримку міжособових відносин й виконання робітничих завдань. Тут зусилля менеджменту мінімальне.

Рис. 14.2. Координатна сітка керівництва

Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Теорія Ф. Фідлера - одна з перших, але дуже продуктивна спроба побудувати струнку систему, об´єднуючу стилі керівництва й організаційні ситуації. Основна ідея проста: визначення найбільш адекватного конкретним обставинам стилю лідерства.

Згідно з цією моделлю, увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника.

1.Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємини між керівником і членом колективу).

2.Чіткість формулювання завдань і структуризація, а не розпливчастість і безструктурність (структура завдання).

3.Обсяг законної влади, пов´язаної з посадою керівника, яка дає йому змогу використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації (посадові повноваження).

Оскільки стиль керівництва залишається в цілому однаковим, то його треба використовувати в таких ситуаціях, які найбільш підходять стабільному стилю.

Наріжним каменем ситуаційної теорії Ф. Фідлера є орієнтованість керівника на взаємини чи на виконання завдання. Керівник, орієнтований на взаємини, насамперед враховує потреби співробітників. Орієнтований на завдання лідер, у першу чергу зацікавлений у виконані робочих завдань (нагадує стиль "ініціювання структури").

За допомогою опитування Фідлер увів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілося б працювати.

За Ф. Фідлером, стиль керівництва визначається за допомогою шкали "найменш бажаний колега". Шкала НБК являє собою мотиваційну систему поведінкових переваг керівника й складається з 16-ти протилежних прикметників, розташованих по різні сторони 8-бальної шкали. Ось деякі використовувані Ф. Фідлером у шкалі НБК біполярні визначення (рис. 14.3)

Відкритий									Стриманий
Причепливий									Покладливий
Ефективний									Непродуктивний
Самовпевнений									Нерішучий
Похмурий									Життєрадісний

Рис. 14.3. Шкала НБК

 

Рис. 14.4. Ситуаційна модель керівництва Фідлера

 

Якщо керівник описує співробітника, якому надається найменша перевага, використовуючи прикметники з позитивним значенням, вважається, що він орієнтований на взаємини (турботливий, що поважає почуття інших людей менеджер), і навпаки, якщо лідер використовує переважно негативні визначення, прийнято вважати, що він приділяє основну увагу робочим завданням.

На рисунку 14.4 показано, що стосунки між керівником і членами колективу можуть бути добрими і поганими, завдання можуть бути структурованими і неструктурованими, а посадові повноваження - великими і малими. Порівняння цих трьох параметрів дає 8 стилів керівництва (8 ситуацій).

В ситуаціях 1, 2, 3, 8 - керівник, орієнтований на задачу, або НБК з низьким рейтингом, є найбільш ефективним.

В ситуаціях 4, 5, 6 - керівники, орієнтовані на людські взаємини, або НБК з високим рейтингом, працюють найліпше.

В ситуації 7 - добре працюють обидві групи керівників.

Найбільш благополучна для керівника ситуація 1, а найменш - 8. Характерно, що ситуація 1 і ситуація 8 орієнтують керівника на роботу. Тут потрібний авторитарний стиль. У ситуації 1 (добрі взаємини, завдання структуроване, повноваження сильні) керівникові треба лише вказувати підлеглим, що їм робити. У ситуації 8 (усі фактори негативні) необхідним є авторитарний контроль.

Вибираючи стиль керівництва (за Фідлером), слід пам´ятати про те, що стилі, орієнтовані на людські взаємини, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях (фактори в ситуаціях 4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, найбільш ефективні в умовах найбільш і найменш благополучних ситуаціях (фактори в ситуаціях 1, 2, 3, 8, частково 7). Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавця та ситуації. Його підхід має особливо велике практичне значення для підбору, найму та розстановки керівних кадрів.

Ситуаційний підхід "шлях-ціль" Мітчела і Хауса базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволеності та продуктивності праці підлеглого. Керівник спрямовує дії підлеглих на досягнення цілей організації. Деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей:

1.Роз´яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2.Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3.Забезпечення підтримки.

4. Наставництво.

5.Усунення перепон у роботі підлеглих.

6.Формування у підлеглих таких потреб, які може задовольнити керівник.

7. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо. Один із авторів підходу проф. Хаус виділив 4 стилі керівництва:

1.Стиль підтримки (подібний до стилю, що орієнтований на людину, людські взаємини).

2.Інструментальний стиль (подібний до стилю, що орієнтований на роботу, завдання). 

3.Стиль, який заохочує підлеглих до участі у роботі (партисипативний) - керівник ділиться інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

4.Стиль, орієнтований на досягнення, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку.

Вибір стилю визначається:

-   особистими якостями підлеглих;

-   вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.

Особлива увага приділяється стилям підтримки та інструментальному. Коли характер завдань неоднозначний, то перевагу слід віддати інструментальному стилю. Якщо підлеглі хочуть і мають упевненість у можливості підвищення продуктивності праці, то доцільно використовувати стиль підтримки. Підлеглі повинні бути впевнені, що вони можуть впливати на зовнішнє середовище (пункт контролю). При цьому керівник теж впевнений, що його повноваження і дії забезпечують вплив на події.

Ситуаційна теорія життєвого циклу Хорсі П. та Бланшара К. Згідно з нею, стилі керівництва залежать від здатності виконавців відповідати за свою поведінку (так званої зрілості), бажання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності в розв´язанні конкретних завдань. На думку Хорсі та Бланшара (американські економісти), зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання, що виконується, окремі особи й групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен міняти свою поведінку згідно з відносною зрілістю осіб чи груп (підлеглих).

На рисунку 14.5. показані 4 стилі лідерства, які відповідають повному рівню зрілості виконавців:

- давати вказівки S₁;

- продавати S₂;

- брати участь S₃;

- делегувати S₄.

Рис. 14.5. Ситуаційна модель керівництва Херсі та Бланшара

За S₁ керівник найбільш орієнтується на завдання і найменше - на людські стосунки. Підходи для підлеглих з низьким рівнем зрілості М₁, які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання і яким потрібні інструкції, методики, керівництво, суворий контроль.

За S₂ керівник рівною мірою орієнтований на завдання і на людські взаємини. Підходить до підлеглих із середнім ступенем зрілості М₂, які хочуть прийняти відповідальність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання виконувати завдання під відповідальність підлеглих.

За S₃ керівник орієнтується найменше на завдання і найбільше - на людські стосунки. Підходить до підлеглих з поміркованою (стриманою) високою зрілістю М₃. Керівник разом із підлеглими приймає рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав´язує своїх вказівок.

За S₄ керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські стосунки. Підходить до підлеглих з високою зрілістю М₄.

Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.

Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума-Йєттона. Вона концентрує увагу на процесі прийняття рішень і має п´ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень (табл. 14.2):

-   автократичний (АІ і All);

-   консультативний (СІ і СП);

-   повної участі (GII).

Таблиця 14.2. Стилі прийняття рішень за Врумом-Йєттоном

Стиль	Характеристика
1	2
АІ	Керівник сам розв´язує проблему або приймає рішення на основі одержаної інформації.
АП	Керівник отримує інформацію від своїх підлеглих, а потім сам розв´язує проблему.
СІ	Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення.
СП	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, колектив вислуховує пропозиції, а керівник приймає рішення.
GII	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи і знаходить оптимальну. При цьому керівник прагне прийняття його пропозиції.

Використання стилів визначається характеристиками ситуації (Врум та Йєттон виділили 7 характеристик, з яких 3 стосуються якості рішень, а 4 - факторів, які обмежують згоду підлеглих).

Застосування графічної моделі Врума-Йєттона в практичних умовах підтвердило їх високу прикладну цінність.

Адаптивне керівництво

Різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керівництва. Керівник повинен чітко уявляти здібності підлеглих, свої власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тому найефективніший стиль такий, який дає змогу орієнтуватися на реальність, тобто коли керівник підбирає стиль під конкретну ситуацію.

Наприклад, європейці перебувають під впливом традицій і більше тяжіють до авторитарного керівництва, ніж американці. А японці дуже широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча сама по собі японська культура більше цінує традицію. В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демократичного стилів, з прийняттям колективних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.