Зайняти посаду менеджера організації і бути визнаним ліде­ром трудового колективу в ринкових умовах вдається далеко не кожній людині. Керівна посада відвойовується у конкурентній боротьбі з іншими людьми. Конкурентоздатність в інтегрованій формі найкращим чином характеризує професіоналізм праців­ника у динаміці роботи організації й вважається пріоритетною умовою успішної кар´єри.

Конкуренція у сучасних словниках тлумачиться як зштовху­вання, як суперництво, як боротьба за досягнення кращих резуль­татів у якійсь справі, тому професійна кар´єра менеджера органі­зації, його діяльність завжди проходять перевірку на позитивне соціальне сприяння як з боку підлеглих, так і в оціночних думках у масштабах організації, тобто складається суспільна думка.

Виходячи з цього, система оцінки професійних переваг ме­неджера повинна враховувати три рівня виміру успішності:

1. Рівень соціального сприйняття образу менеджера масо­вою свідомістю, де значну роль у кар´єрі відіграє фактор його соціальної успішності;

2. Рівень професіоналізму особистості, де фактором успіш­ності виступає конкурентоздатність менеджера. Ця перевага осо­бистості за спадкоємністю не передається, а свідомо формуєть­ся і розвивається у процесі професійного становлення.

3. Рівень професіоналізму діяльності, де фактором успіш­ності є володіння конкретними видами технологій діяльності з урахуванням галузевої специфіки, статусу та функцій менедже­ра. Під технологією розуміється мистецтво, майстерність про­фесійної діяльності, які впливають на успішність виконання поставлених завдань.

Отже, конкурентні переваги менеджера формуються під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів і можуть розгляда­тись як результат навчання, розвитку та діяльності. Особистий ресурс менеджера містить необхідні йому конкурентоздатні якості та вміння. Це суб´єктивна сторона конкурентоздатності. Вона показує свідоме прагнення менеджера до успіху у про­фесійній кар´єрі, а також комплекс його соціально-моральних установок, ціннісних орієнтацій, знання та досвід, рівень тех­нологічної майстерності.

До об´єктивної сторони конкурентоздатності відносяться різні бар´єри, обмеження на шляху до досягнення поставлених цілей, подолання яких вимагає від менеджера напруження сил, що сприяють прояву конкурентних якостей та здібностей, ви­користання відповідної техніки і технології, які забезпечують високий результат витрачених зусиль. Треба враховувати умо­ви, що впливають на досягнення соціального успіху і формуван­ня конкурентоздатності менеджера у процесі діяльності.

Таким чином, конкурентним можна вважати менеджера, який має явні переваги у порівнянні з іншими менеджерами, завдяки своєму особистому та професійному потенціалу, здат­ний витримувати конкуренцію (конкурс, вибори та ін.), подо­лати бар´єри, обмеження, досягти успіху в житті, професійній діяльності, закріпити цю успішність у свідомості інших людей і зробити власні дії визначеною нормою, прикладом, еталоном для інших.

Конкурентоздатний менеджер — це лідер, у якого добре роз­винуті професійно-зорієнтовані та комунікативно-технологічні

здібності. Професійно-зорієнтовані здібності — це якості та здібності менеджера, якими він реально володіє. Тут треба мати на увазі, що багатий за можливостями особистий потенціал ме­неджера, у тому числі його освіченість, культура, досвід ще не є показником професійної досконалості.

Професійно досконалою, з точки зору успішної кар´єри, тре­ба вважати тільки реалізовану та запитану особистість.

До комунікативно-технологічного ресурсу менеджера відно­сяться особистості і професійні якості та здібності, які відпові­дають його внутрішнім та зовнішнім умовам діяльності, свідчать про комплексне здоров´я, підтримують конкурентоздатність і за­безпечують професіоналізм діяльності на технологічному рівні.

Для визначення особливостей конкурентоздатності мене­джера, які впливають на успішність кар´єри, розглянемо про­цес його становлення, в історичному розвитку системи управлін­ня організації.

Так, на XV конгресі з управління К. Томпсон (США) відмічав: "У 30-х роках компанії дійсно були тінню одного ве­ликого чоловіка. Це були, в основному, компанії, кожна із яких керувалась її володарем — сильною особистістю, яка іноді пра­вила як абсолютний монарх. Рішення приходили зверху, часто як блискавка, що потрясала організацію. Якщо деякі з цих во­лодарів були у якійсь мірі благодійниками і користувались по­вагою з боку своїх співробітників, то інші були просто тирана­ми, які вимагали лояльності й одержували її, а інакше... Це го­вориться не для того, щоб заперечувати здібності, або без ділової кмітливості деякі досягли б такого успіху, як вони. Але стиль менеджменту дуже різко відрізняється від теперішнього. Навіть менш зарозумілі керівники бізнесу були холодними і формаль­ними у своїх взаємовідносинах з підлеглими". У період з кінця 50-60-х років пройшли зміни ситуації в управлінні. Причинами таких змін були:

- по-перше, різко зросла кількість працівників у системі управління організації. З´явилась ціла система органів управлін­ня з новими функціями. Ефективність роботи складного меха­нізму управління вимагала додаткової уваги до особистості працівника тому, що він був головним елементом системи управлін­ня. Зростання чисельності працівників посилило значення та­ких проблем, як управління, його ініціатива. Гострою стала про­блема комунікабельності керівникам, його здібності працюва­ти у колективі. Не менш важливим були проблеми взаємовідносин між працівниками і керівниками;

- по-друге, пройшла глибока диференціація працівників управління на велику кількість керівників різного рівня, лінійних та функціональних, спеціалістів багатьох професій;

- по-третє, збільшення кількості працівників апарату управ­ління викликало появу професійних управлінців-менеджерів. Така чимала кількість господарів за особистими здібностями були не в змозі керувати великою кількістю інженерів, еко­номістів, фінансистів, юристів та ін.

Професіоналізму менеджерів, як найманих керівників, дуже сприяв процес перетворення більшості компаній в акціонерні.

Поява менеджера-професіонала визначала формування в апараті управління ще однієї групи складних особистісних про­блем.

-  в-четверте, великий вплив на місце робітника в системі управління зробили зміни, які пройшли у самому управлінні.

В міру зростали компанії, ускладнилось виробництво, по­стачання, збут і відповідно управління. Звідси змінився і харак­тер управлінської діяльності.

У той час, як відмічав видний американський спеціаліст по управлінню П. Друкер, старе управління Тейлора більше ціка­вилось фізичною продуктивністю, а тепер воно вимагає не еле­ментарного виконання та дисциплінованості, а найбільш повно­го використання знань та здібностей. Необхідність підвищення інтелектуальної продуктивності вимагало іншого підходу до місця особистості в системі управління.

Таким чином, науково-технічна революція створила обста­вини, що потребували від управління прийняття заходів, які змі­нили б підхід до місця особистості у системі управління. Теоре­тичну і практичну допомогу у вирішенні цих проблем надало широке впровадження менеджменту.

Але є ще один фактор, про який дослідники, або зовсім не згадують, або говорять дуже мало. Це наявність соціальних конфліктів. У таких умовах власник змушений був турбуватись про особистості, які зайняті на його підприємствах не тільки з міркувань виробничої, економічної або управлінської необхід­ності. Власник вимагав від підлеглих не просто лояльності, а активної підтримки, переконаності та відданості ідеалам при­ватного підприємництва. Заради цього він погодився йти на організаційну перебудову управління й на витрати додаткових коштів.

Тільки у 1993 році Джон Іванцевич, професор Хьюстонського університету (США) відзначив, що у 20-х роках все більша кількість фірм прагнула прийняти до уваги наявність конфліктів між найманими службовцями й адміністрацією і треба було щось робити для їх вирішення. Потім були введені посади адміністра­торів по персоналу, які носили назву секретаря по благополуч­чю, їх функції полягали у посередництві (посередник — будівель­ник містка) між адміністрацією і працівниками. Вони повинні були вести бесіду з робітниками на зрозумілій їм мові, а потім надавати рекомендації управляючим з приводу того, що треба робити, щоб досягти від робітників найкращих результатів.

До 60-х років функції цих служб зосереджувались, головним чином, на проблемах "синіх комірців". Вони розглядались як структури, що роздають нагороди за двадцятип´ятирічне пере­бування на службі (нагорода за відданість фірмі) й координують підготовку щорічних пікніків.

Пітеру Друкеру належить твердження про направленість управління персоналом того часу як "синекомірцеве". Він ствер­джував, що робота у цій галузі є частково роботою архівного клерка, роботою соціального службовця і частково роботою по боротьбі з вогнем, по заспокоєнню профспілок.

Подальший розвиток науки /практики менеджменту призвів до інтегрування особистості й організації, перетворення особис­тості із механічної цеглини у споруді адміністрації в активну клітину, яка сприяла виживанню організму адміністрації. В ре­зультаті цього з´явились талановиті менеджери.

Талановитий менеджер — це таке саме рідкісне, дивовижне і цінне для суспільства явище, як і талановитий конструктор, співак, художник. За статистикою лише один працівник із десяти може бути керівником, а один із ста — талановитим керівником.

Прикладів талановитих дій менеджерів чимало. У 70-ті роки під тиском конкурентів на межі банкрутства опинилась одна з найбільших автомобілебудівних компаній США — "Крайслер". У 1980 році компанія зазнала збитків у розмірі 1,1 млрд. дол. На­ступного року акціонери запросили на посаду генерального ме­неджера відомого професіонала-управлінця Лі Якокку. Однак, переговори не йшли. Лі Якокка, попри фантастичну платню, запропоновану йому, не погоджувався переходити до "Крайс­лера". Розбіжності полягали у правах генерального менеджера щодо управління компанією. Врешті-решт на "Крайслері" по­годилися з тим, що краще надати необмежені права менедже­рові, котрий знає, як вивести компанію з кризи, аніж взагалі її втратити.

Під керівництвом Лі Якокки протягом трьох років "Крайс­лер" досяг найвищого рівня виробництва і якості автомобілів за всю історію свого існування, а з 1985 року почав відвойовувати додаткову частку американського і світового ринків.

Цей приклад наочно свідчить, яка важлива професія мене­джера і що може зробити професіонал в управлінні фірмою, ви­користовуючи знання науки і практики менеджменту.

На основі вищевикладеної еволюції системи управління організації можна зробити такі висновки:

1. Здійснилось інтегрування особистості й організації. Централізація управління поступово замінюється децентраліза­цією. З´явився підприємницький вогник, який був погашений пірамідальною організацією. Активізувались ті рівні управлінців, які раніше були тільки передавальною ланкою інформації звер­ху вниз і навпаки. Замість адміністратора-чиновника з´явились спеціалісти по управлінню — менеджери, дух підприємництва, рішучості, наполегливості, аналізу.

Створились при керівниках і знайшли подальший розви­ток органи колективного керівництва, які допомагають подолати недоліки і обмеженості, властиві навіть дуже талановитій особистості. Посилення групового підходу в управлінні сприяє не тільки нівеліруванню недоліків особистості керівника, але й посилює почуття задоволеності від причетності у справах осіб, які залучаються у групу для порад, консультування, тобто акти­візують їх як особистостей.

3. З´явились тенденції зростання уваги до навчання та вихо­вання персоналу зайнятого в системі управління організації на різних курсах, школах, семінарах. При цьому відмічається роль таких заходів, як переміщення по службі, навчання під час ро­боти, семінари, конференції, ділові ігри та ін.

4. Знайшли широке впровадження методи мотивації, які спо­нукають працівників до підвищення продуктивності та якості праці. Посилювалась роль персоналу та почуття причетності до прийняття рішень шляхом розширення можливостей прояву ініціативи, введення титулів та звань, реклами. Поширились нові методи керівництва — особиста бесіда, наради, консультуван­ня. Встановлювалось, що навіть засідання треба проводити так, щоб люди виходили з нього не з почуттям, що вони перемогли або програли.

Менеджер повинний рахуватись з неформальними відноси­нами, які склались між працівниками і ці відносини також ста­вити на службу бізнесу.

5. Вартий уваги розвиток положення про місце та роль гро­шової мотивації. Відмічається: як тільки заробітки стають дос­татньо великими, щоб надати службовцю те, що він вважає дос­татнім рівнем життя для себе і своєї сім´ї, значення грошового стимулу має тенденцію зменшуватись у порівнянні з іншими. Гроші, як мотиватор, більш ефективні на нижчій сходинці шка­ли заробітної плати, ніж на верхній. Оцінюючи ці висловлюван­ня, треба враховувати типовий для багатьох держав з ринковою економікою факт інфляційного знецінювання валюти, а значить зниження реальної купівельної сили грошей, тому і велика пре­мія не виконає завдань стимулювання. В умовах, коли прямо не вдається заохочення зростанням заробітної плати або премії, теорія менеджменту та бізнесу пропонують розвивати недійсні

потреби (в їжі, в новому модному одязі, хоча старий одяг ще при­датний та ін.) та відповідно потреби у нових грошах. Або ж про­понують використовувати нові мотиви, більш особистого або соціального плану, ніж просто грошова мотивація.

6. У всій системі заходів, направлених на вдосконалення управління в організаціях, робота з персоналом, управління кар´єрними процесами займають виключно важливе місце. Всі елементи авансованого капіталу повинні давати прибуток. У цьому відношенні витрати на робочу силу ні в чому не відрізня­ються від витрат на сировину або обладнання.

У свій час, досліджуючи особистість у системі управління, Л. Фейербах вважав, що досконала особистість володіє силою мислення, силою волі, силою почуття. Спираючись на це вис­ловлювання професійно досконалим можна вважати менедже­ра, який відрізняється у своїй особистісно-професійній харак­теристиці:

1) силою інтелекту;

2) силою волі;

3) силою емоцій та почуттів;

4) комунікативною силою;

5)силою здоров´я (професійного довголіття). Залежність успішної кар´єри менеджера визначається рівнем конкурентоздатності його інтелектуальних, емоційно-вольових, комунікативних переваг та збереження і покращення здоров´я.

Коротко розглянемо вищеназвані переваги.

1. За визначенням де Гроота, інтелект — це не природна ге­ніальність, а творчий продукт, результат специфічного самороз­витку особистості, пов´язаного з довготерміновим накопичен­ням і диференціацією корисного для даної галузі діяльності досвіду. Обдаровані люди мають високу інтелектуальну продук­тивність, як ефективність процесів одержання і переробки інформації.

Інтелектуальний ресурс менеджера є основним. Він визна­чає успіх будь-якої діяльності й базову основу інших здібностей. Основними компонентами інтелекту є: пам´ять, мислення, ува­га, уявлення, відчування, сприйняття, взаємозв´язок яких забез­печує цілісність та інтелектуальну активність.

Менеджери з високим рівнем інтелекту мають високу дина­мічність розумових процесів, гнучкість мислення, кмітливість, активність в освоєнні нових знань. Ця категорія працівників здатна легко та продуктивно навчатись. У них швидко форму­ються навички та вміння, а в проблемних ситуаціях, при зміні умов діяльності оперативно здійснюється внутрішня перебудо­ва, коригується стиль мислення.

Низький рівень інтелектуальних здібностей характеризується низькою розумовою активністю, пасивним відношенням до нав­чання, самоосвіти, виникають труднощі у засвоєнні нових знань.

2. Важливою умовою конкурентоздатності менеджера є на­явність емоційно-вольових переваг. До вольових проявів відно­сяться: наполегливість, обов´язковість, відповідальність, упертість, рішучість у досягненні поставлених цілей. Таких ме­неджерів характеризує реалістична база суджень, логічність, вони здатні нести відповідальність, дещо самовпевнені у визна­ченні вчинків, а у складних, екстремальних ситуаціях здатні дія­ти за усвідомленим планом, незалежні у виборі рішень. Але на ці характеристики так чи інакше впливає вік, статус, міра відпо­відальності менеджера.

Емоції — це індикатор психічних процесів: стану менедже­ра. Цей високочуттєвий механізм людини у формі переживання показує значимість для неї об´єктів спілкування і події у внутріш­ньому та зовнішньому середовищі. Показниками оцінки можуть бути "емоційна стійкість", "тривожність", "психічна напру­женість". При високій емоційній стійкості у менеджерів відмічається постійність інтересів, реальність оцінки ситуації і здатність її контролювати. Низький рівень емоційної стійкості свідчить про можливі варіанти рівноваги духу при нестандарт­них обставинах, при розладі. Депресивний стан позбавляє ме­неджера впевненості, оптимізму в плануванні своєї роботи. Ви­сока особиста тривожність супроводжується невротичним конфліктом, емоційними зривами, психологічними захворю­ваннями. Ця категорія менеджерів реагує на них як на загрозу. У них треба розвивати впевненість у своїх силах, формувати та підтримувати почуття успіху.

Впевненість у собі й у своїх діях є для менеджерів однією із внутрішніх умов конкурентоздатності. Низька особистісна три­вожність менеджера свідчить про прояви самонадіянності, безбентежності, безтурботності, іноді зайвої сміливості, яка межує з безрозсудливістю.

При високій реактивній тривожності у менеджерів пору­шується увага, координація, професійна діяльність супровод­жується суб´єктивними емоціями, котрі він переживає, напру­женістю, неспокійністю, турботою, нервозністю. Низька реак­тивна тривожність проявляється у прагненні показати себе у кращому вигляді. Така категорія менеджерів потребує стимулю­вання психічної активності. У них треба актуалізувати мотива­цію діяльності, розвивати почуття відповідальності.

Чим більша у менеджерів міра відповідальності і масштаб діяльності, тим наявніше у них критичний стан.

Стресовий стан менеджерів з´являється довгою активністю, при цьому вони вимотані, пригнічені, неспокійні й емоційно не­задоволень Для них характерна напруженість нервової системи та нездатність її зняти, розслабитись.

Менеджери, які знаходяться у стані стресової напруги про­являючи зібраність, енергійність та активність, водночас почу­вають інтенсивне роздратування, значне перевтомлення.

Наявність вольового потенціалу — це також одна із умов і по­казник конкурентоздатності менеджера. Чим інтенсивніше праг­нення менеджера до виконання поставленої цілі, тим вище ступінь прояву вольових зусиль, оновленню знань, дій, які укріплюють кон­курентні позиції і конкурентну стратегію життєдіяльності.

Воля не є започаткованою в даній людині здатністю, а є здат­ністю розвиваючою. Рівнями розвитку вольових переваг конку­рентоздатності людини є: вольові дії, мотиваційно-вольовий вибір, емоційно-вольова саморегуляція, вольові якості.

Вольовими якостями менеджера є: енергійність, витримка, наполегливість, терпимість, сміливість, рішучість, здатність до ризику. Відсутність цих якостей розглядається як показник слаб­кої волі. Демонстрація вольових якостей не завжди свідчить про ко неконкурентоздатність.

Наявність (або відсутність) глибоких переконань, стійких цінностних орієнтирів та установок, здатність (або нездатність) заради переконань подолати труднощі показує ступінь вольової організації особистості менеджера, вольових якостей, необхід­них для участі у конкуренції.

Комунікативні характеристики менеджера свідчать, що у спілкуванні та взаємодії з іншими людьми та підлеглими вони відкриті, природні, уважні, добродушні. З одного боку менедже­рам властиві соціальна сміливість, активність, готовність йти на нові соціальні контакти, а з іншого — цей стан змінюється стур­бованістю, обережністю, песимізмом про майбутнє, яке супро­воджується почуттям власної незначимості, чеканням невдач.

Соціальна сміливість відноситься до найбільш сильних спадкоємних факторів. Високі показники прояву цієї якості в конкретної людини свідчать про рішучість, потягу до ризику, гострих почуттів. Такі люди практично не мають труднощів не тільки у міжособистісних, але і у субординаційному спілкуванні, не загублюються у непередбачених обставинах, швидко забува­ють про невдачі. Разом з тим, постійна висока емоційна ак­тивність викликає зміну тиску, коронарні захворювання та інші відхилення.

Визначними якостями менеджерів є соціабельність, орієн­тування на групову взаємодію, колективну роботу. Для них ве­лике значення має громадська думка, соціальне визнання та ух­валення.

На основі комунікативних здібностей для менеджера пред´являються такі конкурентні здібності:

1) здібності бути рівним відносно рівних собі за статусом, функціями, завданнями;

2) здібності бути лідером (керувати підлеглими, вирішувати проблеми, які обумовлені використанням функції влади);

3) здібності взаємодії з людьми, здатність упереджувати та вирішувати конфлікти;

4)   здібності працювати з інформацією (створювати систему Комунікацій, одержувати достовірну інформацію й ефективно ч використовувати);

5)   здібності приймати нестандартні управлінські рішення (здатність приймати рішення, коли альтернативні дії та цілі не­ясні або сумнівні);

6)   здібності розподіляти ресурси в організації (здатність зна­ходити оптимальний варіант рішення при обмеженні часу та ре­сурсів);

7) інноваційна поведінка (здатність розробляти та впровад­жувати інновації, йти на виправданий ризик).

Таким чином, конкурентоздатність менеджера визначається показниками оцінки його соціальної успішності, рівнем профе­сіоналізму виконання поставлених завдань організації. Кон­курентоздатні переваги названих можливостей виступають основ­ним фактором професійного зростання кар´єри менеджера.