Менеджер постійно зустрічається і проводить бесіди з людь­ми, спілкування з якими дає йому можливість одержувати інфор­мацію, переробляти її і приймати необхідні рішення. Форми спілкування менеджера можуть бути різними, але найбільш роз­повсюдженими є:

• ділові наради;
• індивідуальні та колективні зустрічі з працівниками на ро­бочих місцях;
• приймання підлеглих у робочому кабінеті за службовими і особистими питанням.

Іноді здається, що таке спілкування з людьми менеджер здійснює без ніякого плану, а зустрічі з підлеглими проходять стихійно. Часто деякі менеджери невірно розуміють демокра­тизм, коли пишаються тим, що вони постійно знаходяться се­ред людей у структурних підрозділах на їх робочих місцях, а коли з´являються у своєму кабінеті, то двері постійно відкриті для всіх бажаючих зустрітися зі своїми підлеглими. При такому спілку­ванні інформація, яку одержує менеджер при незапланованих неціленаправлених контактах, може бути однобокою і невірною. Якщо менеджер не ставить ніяких попередніх цілей, заради яких він зустрічається з людьми, то може статися так, що деякі із його підлеглих, розуміючи неціленаправлений характер зустрічі, бу­дуть прагнути використати їх тільки у своїх особистих інтере­сах, без урахування інтересів колективу і ситуації, що склалась в організації.

Нерегульований процес спілкування менеджера з підлегли­ми приводить до великих витрат робочого часу обох сторін.

Таким чином, необхідно планувати контакти з підлеглими. Це може здійснюватися у двох формах:

• цільовий вибір питань, за якими потрібно зустрітися і виз­начити час зустрічі;
• виділення у плані робочого тижня часу для неціленаправ­лених зустрічей.

До неціленаправлених зустрічей відносяться:

1. Ділові наради.

2.  Збори акціонерів, збори трудового колективу.

3.  Диспетчерські наради.

Ділова нарада — один із видів роботи менеджера, це важливий фактор організації роботи всього апарату управління підпри­ємства. Вона необхідна для прискорення процесу прийняття управлінського рішення і підвищення його обґрунтування.

Нарада є ефективною формою обміну інформацією і досві­дом роботи, її проведення необхідно тільки тоді, коли компе­тентне вирішення питання неможливо без колективного обго­ворення.

Але якщо менеджер виносить на нараду такі питання, які він може вирішити самостійно, то втрачається головний задум на­ради і вона перетворюється у некорисну витрату робочого часу як менеджера, так і працівників апарату управління.

Ділові наради за своїм призначенням і характером проведен­ня бувають таких видів:

• для розробки і прийняття рішень;
• для виконання вже прийнятих рішень;
• за підсумками будь-якого рішення для оцінки його резуль­татів;
• для рішення поточних складних виробничих завдань.

Результативність наради можна досягти тоді, коли будуть дотримуватись такі правила:

1. Всю інформацію, необхідну для прийняття рішення, і про­ект рішення надавати всім учасникам у надрукованому вигляді.

2. Найбільший термін наради до 2 годин.

3. Запізнення на наради недопустимі.

4. Виступи на нараді повинні бути короткими і конкретни­ми. Це досягається шляхом внесення спочатку конкретної про­позиції, а потім аргументації.

5. На нараду запрошуються працівники, які компетентні у даних питаннях.

5. Не зловживати нарадами як формою контактів зі всіма підлеглими. Це сприяє великим втратам робочого часу і неко­рисним матеріальним витратам.

Загальним правилом доцільності наради є:

якщо сума інформації, одержаної всіма учасниками, після наради перевищує ту, яка була до неї, то така нарада вважається доцільною, а якщо ж ці суми інформації рівні, то нарада при­несла тільки збитки.

Це правило означає, що у процесі підготовки наради про­блема вже вирішена, то нарада стає недоцільною і краще обій­тись без неї.

Таким чином, нарада стає доцільною, коли треба:

• обговорити питання, рішення яких не під силу одному ме­неджеру, а вимагає колективної участі компетентних спеці­алістів;
• розробити спільні узгоджені програми або план дій різних осіб, служб або структурних підрозділів організації.

Недоцільно збирати нараду тільки для того, щоб підстраху­вати своє рішення видимістю його колективного обговорення. Тут треба мати на увазі, що за правильність рішення відпові­дальність у будь-якому випадку несе менеджер, а не учасники наради.

Якщо необхідність наради очевидна, то її ефективність буде залежати від якості підготовки і безпосереднього проведення.

Підготовка наради здійснюється у такій послідовності:

Використовуючи сучасні технічні засоби зв´язку, менедже­ри можуть проводити наради без збору їх учасників. Це диспет­черська нарада по селектору. Такі наради проводяться у визна­чений час. Порядок проведення такої наради полягає у наступ­ному:

• менеджер коротко оцінює стан роботи в цілому і визначає загальні і деякі окремі завдання;
• керівники підрозділів, доповідаючи про стан справ, кон­статують тільки факти, які не дали можливість виконати постав­лене завдання і висловлюють наміри про роботу в наступному періоді;
• менеджер формулює адресні розпорядження і завдання на оперативний період.

Обговорення не проводяться. Спірні і складні питання вирі­шуються у робочому порядку. Великі переваги у проведенні діло­вих нарад має телебачення. Його використання дає надзвичай ну ефективність, але сучасний фінансовий стан організацій не завжди дозволяє це.