У практиці керівництва менеджера широко використовують­ся різні методи соціального впливу та моральне стимулювання. Іноді їх називають методами духовного стимулювання.

Науково-пошукові стимули пов´язані з аналізом та удоско­наленням організації та управління, створенням нових організаційних структур, покращанням процесу керівництва в орган­ізації. Основним джерелом формування науково- пошукових стимулів є підвищення кваліфікації працівників, вивчення теорії та кращого досвіду управління трудовим колективом. Цей сти­мул спонукає до пошуку нових рішень та інноваційної діяль­ності. Вдале завершення процесу пошуку нових форм і методів роботи викликає почуття глибокого задоволення.

Послідовно ставлячи перед працівниками більш складні уп­равлінські та технологічні завдання, менеджер поступово залу­чає їх до творчого процесу праці, розвиває потребу до дослід­жень та самостійного вирішення проблем. У працівників вини­кає внутрішня потреба для роздумів, аналізу, розроблення пропозиції для більш досконалої організації управління.

Почуття внутрішнього задоволення від творчого пошуку, по­вага колективу, результативність своєї праці від інноваційної діяльності дають могутній внутрішній імпульс, спонукаючи до подальшої організаційної творчості. Тут позитивні емоції одер­жують стійку психологічну направленість та зацікавленість до роботи. Так складається творча особистість працівника.

Естетичний стимул працівника виникає в процесі форму­вання оригінального рішення, вдалого варіанту його виконан­ня на рівні мистецтва та високої професійної майстерності.

Стимули конкурентоспроможності спонукають працівника до професійної майстерності та підвищення кваліфікації, бути кращим і зразковим у колективі організації. Цьому сприяють конкурси та огляди кращих працівників за професіями. Бути кращим серед інших — це природна потреба будь-якої людини.

Особливе місце у структурі духовних стимулів займають мо­ральні стимули. Вони засновані на розумінні працівником не­обхідності своєї праці як справи честі, совісті і громадянства.

У діяльності менеджера моральні якості проявляються у різних формах:

• вірності обов´язку та принципам моралі;
• готовності нести відповідальність;
• прагненні заслужити особистий авторитет та довіру;
• моральної стійкості;
• вміння не йти проти совісті;
• будувати свої відносини на основі справедливості;
• щирості та доброзичливості.

Використання форм морального стимулювання передбачає встановлення диференційного зв´язку між результатами робо­ти та формою морального заохочення. Формами морального стимулювання підлеглих є:

1. Проведення бесід з підлеглими з метою посилення уваги до роботи, що виконується.

2. Уважне ставлення до пропозицій підлеглих, які спрямо­вані на покращання загальної справи. Підтримка ініціативи та активності.

3. Особиста неформальна похвала працівника:

• цінне заохочення;
• моральна підтримка;
• поздоровлення з видатними датами та ін.

4.  Особиста прилюдна похвала діяльності працівника у при­сутності колег на нарадах, зборах, конференціях.

5.Розкриття перспективи розвитку організації та у зв´язку з цим — перспектив службової кар´єри.

6. Офіційне доручення підлеглому тимчасово вирішувати ок­ремі питання від свого імені.

7. Передавання частини повноважень підлеглому для роз­витку ініціативи у роботі.

8. Доручення працівникові брати участь у роботі за межами даної організації у різних комісіях, робочих групах, нарадах, кон­ференціях.

9. Доручення виступити з доповіддю на зборах, нарадах, кон­ференціях.

10. Доручення виконувати окремі відповідальні завдання.

11.Доручення почесних завдань у складі закордонних відряджень у складі делегації.

12. Висування у резерв на вищу посаду.

13. Винесення морального заохочення:

• подяки;
• вручення грамоти;
• надання почесних звань;
• нагородження урядовими медалями та орденами.

Менеджер повинен уміти володіти технікою заохочення. По­хвала повинна відповідати досягнутим успіхам працівника.

Важливе місце серед методів керівництва займає критика та самокритика. У роботі менеджера вони розглядаються як сти­мулюючий вплив на підлеглих.

Критичне зауваження на недоліки та помилки повинні спри­яти пошуку шляхів для їх усунення. Менеджер повинен сам ство­рювати умови для правильного використання методів критики та самокритики. Критика і самокритика корисні тоді, коли вони здійснюються організовано і направлені на досягнення цільо­вих показників організації. Критику слід проводити і розвивати так, щоб спонукати підлеглих висловлювати конструктивні про­позиції направлені на покращання роботи. Критикується не працівник, а робота, яка виконується з порушенням встановле­них норм і правил.

Моральне стимулювання передбачає також дію антистимулів: покарань, осуджень та ін. Дієвість таких заходів і потреба у них повинні бути уважно продумані. Теорія управління вчить, що здійснювати керівництво треба на поєднанні довіри з висо­кою вимогливістю. Але часто здійснені заходи осудження вихо­вують "імунітет" до них, і, більше того, нерідко сприймаються як норми.

Осудження проступку можуть принести деякий ефект, але всепрощення породжує безвідповідальність.

Повага до підлеглого — це надійний шлях завойовувати автори­тет, без якого нормальний процес керівництва стає неможливим.

Якщо провина підлеглого незначна, краще обмежитись кри­тикою один на один. Спочатку критичної бесіди треба чітко і конкретно сформулювати предмет критики, сутність звинува­чення, а після цього надати тому, хто критикується можливість викласти обставини та причини, які викликали явище, що ста­ло предметом критики. При цьому менеджеру треба розуміти, що начальницький "розніс" без спроби вислухати пояснення підриває авторитет і сприяє створенню поганої репутації.

Навіть якщо працівник зовсім неправий, об´єктом критики повинні бути факти, конкретні недоліки, а не сама людина.

Дуже мало ефективними є зауваження типу "Ви погано пра­цюєте", "Що Ви за працівник?", "Що у Вас робиться?" та ін. Але це не значить, що треба проявляти дипломатію там, де не­обхідні різкі оцінки, і все ж таки завжди краще замість "Ви пога­ний працівник" , сказати "Той, хто робить те й те, не може вва­жатись хорошим працівником". Така оцінка буде чіткою і аргу­ментованою.

Велике значення має справедливість критики. Це значить, що, як правило, два працівника за одну провину повинні одер­жувати одинакові зауваження. Іноді самокритику треба заохо­чувати і цим упередити необхідність критики керівника.

Корисна також критика з боку колег підлеглого, це дуже ефективний прийом, але не бажано, щоб критичні зауваження колег були після зауваження менеджера, створюючи ситуацію "соліста і хору". Буде вірніше, якщо менеджер добавить крити­ку "зі сторони". Треба привчити підлеглих до того, щоб вони не прагнули "на людях" підтримувати критику менеджера у чиюсь адресу, а навпаки робили це наодинці з тим, хто критикується. Така критика суттєво посилить свою дієвість.

Не всі помилки повинні бути предметом критики. Є помил­ки випадкові, є незалежні від працівника, є неминучі у ситуації яка склалася, є помилки, частка провини в яких належить і са­мому менеджеру.

Помилки — це не тільки провал у роботі. На помилках пра­цівник також вчиться, як і на успіхах. Критика помилок повин­на бути чітко підкорена двом завданням:

• виправити конкретні помилки;
• головне, виховати на цих помилках підлеглого.

Критика та осудження, як і інші методи морального, духов­ного впливу, повинні бути не самоціллю, а тільки інструментом, способом керівництва і сприяти реалізації його цілей.