Французький інженер Анрі Файоль, працюючи генеральним директором великого металургійного об´єднання, видав книгу "Вчення про управління" у 1924 р., у якій визначив 6 основних функцій підприємства:

1. Операції технічні (виробництво, виготовлення, переробка).

2. Операції комерційні (закупівля, продаж, обмін).

3. Операції фінансові (пошук капіталу, управління ним).

4. Операції по охороні (охорона майна та осіб).

5. Операції рахункові (інвентар, баланс, витрати, статистика).

6. Операції адміністративні (передбачення, організація, роз­порядження, узгодження і контроль).

Як бачимо, вчення про адміністрування займає тільки ос­таннє місце, воно не обіймає всього управління підприємством. Але воно займає настільки велике місце серед обов´язків керів­ника, що може стосуватись всіх перелічених вище.

Що ж розумів Файоль під адміністративною функцією підприємства?

1. Передбачати, тобто вивчати майбутнє і встановлювати програму дій.
2. Організовувати, тобто будувати механізм для дій підприє­мства: матеріальний і соціальний.
3. Розпоряджатися, тобто приводити в дію персонал підприє­мства.
4. Узгоджувати, тобто пов´язувати і об´єднувати, складати всі дії й всі зусилля.
5. Контролювати, тобто спостерігати, щоб все проходило відповідно до встановлених правил та виданих розпоряджень.

Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон вважали, що основою керівництва є вміло побудовані взаємини з підлеглими працівниками. Вони розробили шість функцій ке­рівництва:

1. Ініціативність.
2. Інформованість.
3. Захист своєї думки.
4. Прийняття рішень.
5. Розв´язання конфліктів.

1. Критичний аналіз.

Якщо порівняти ці функції керівництва з адміністративною функцією Файоля, то в них різні назви, а їх зміст залишився спільний, з деякими уточненнями.

Порівняння адміністративної функції за Файолем з функціями ефективного керівництва за Блейком та Моутоном

	За Файолем		За Ечейком та Моутоном
1.	Передбачати, тобто вивчати майбутнє	1.		Інформованість передбачає також майбутнє
2.	Організація, тобто будувати механізм дії	2.		Інформованість як організація інформаційного забезпечення керівника
3.	Розпоряджатися	3.		Захист своєї думки - це також функція організації, тому що керівник захищає, організовує виконання своєї ініціативи
4.	Узгоджувати	4.		Приймати рішення
5.	Контролювати	5.		Розв´язання конфліктів
		6.		Критичний аналіз

Друга група американських вчених— Майкл Мескон, Майкл Альберт і Франклін Хедоурі у підручнику "Основи менеджмен­ту" на відзнаку своїх попередників виклали своє бачення адмі­ністративної функції керівника організації і назвали її "Керів­ництво: влада і особистий вплив". Були зроблені такі перетво­рення адміністративної функції Файоля:

1. Функція "передбачення" (вивчати майбутнє) розглядаєть­ся не як адміністративна функція, а як загальна. Функція "уп­равління" розділена на дві назви: функція "стратегічне плану­вання" і функція "планування реалізації стратегії".

2. Функції "організація" і "контроль", які Файоль розгля­дав як адміністративні (віднесені також до загальних функцій організації).

3. Адміністративні функції Файоля "розпоряджатися" і "уз­годжувати" залишилися адміністративними і виділені в окремі назви: "Керівництво: влада і особистий вплив", "Лідерство" і "Управління конфліктами і стресами".

Таким чином, заслуга М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі полягає в тому, що вони визначили загальні функції організації: "планування", "організація", "мотивація" і "контроль"; і адміні­стративні функції керівництва: "керівництво і лідерство", "управ­ління конфліктами і стресами". Але ж, якщо розглядати поняття "функція" у значенні робота, що виконується органом, обов´язки, коло діяльності, то керівник, виконуючи будь-яку роботу, здійснює такі послідовні дії: планує роботу, організовує її виконання, дає роз­порядження, приймаючи відповідні рішення, узгоджує дії вико­навців, розв´язуючи конфлікти, і контролює, здійснюючи критич­ний аналіз ходу виконання роботи підлеглими.

Звичайно, на кожному етапі керівник відповідним чином впливає на хід його виконання, використовуючи надані йому владні повноваження і особистий вплив. Отже, узагальнюючи вище викладений аналіз адміністративних функцій організації, на нашу думку, керівник виконує такі основні функції:

1. Планування (стратегічне, тактичне, оперативне, а також особисте передбачення).
2. Організація (праці та управління).
3. Узгодження і розв´язання конфліктів.
4. Контроль. 

Планування

Планування це передбачення майбутнього всієї системи організації. Воно виражається у програмі дій, охоплюючи всі специфічні функції підприємства: виробничні, технічні, ко­мерційні, економічні, фінансові, технологічні, кадрові, марке­тингові та ін.

Програма дій складається із припущень на довгий та на ко­роткий період у вигляді стратегічних, тактичних, оперативних і навіть тижневих та щоденних планів.

Вона розробляється функціональними та лінійними менед­жерами у межах своїх повноважень на основі попередньо про ведених досліджень. Потім програма узгоджується між функці­онерами різних служб та рангів і приводиться у відповідність до загальних директив підприємства.

Стратегічне планування — це набір дій та рішень менедже­ра загального керівництва для розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення цілей організації.

Стратегія — це детальний комплексний план дій для забез­печення місії організації та її цілей у майбутньому. Тактика — це короткостроковий план дій відповідної стратегії на рівні лінійного менеджера. На відзнаку від стратегії, тактичні резуль­тати проявляються дуже швидко від виконання конкретних дій.

Таким чином, програма дій передбачає одночасне визначен­ня цілі, лінії поведінки якої треба дотримуватися, етапи, які треба пройти: засоби, якими треба користуватися, це деяке уявлення майбутнього, де близькі події більш відомі, а події далекі уявля­ються все більш невизначеними, це хід підприємства у майбутнє на визначений період часу.

Перевага програми полягає у наступному:

1. Програма надає більше впевненості при рішенні поточ­них справ.
2. Вона захищає керівництво від великих помилок і неперед­бачених дій.
3. Впорядковує загальний хід усіх служб, залишаючи менед­жеру можливість зосередження уваги на головних проблемах по­точного моменту.
4. Охороняє підприємство не стільки від помилок орієнту­вання, але також і від змін, які можуть з´явитися від можливої непослідовності вищого керівництва.
5. Установлює єдність поглядів, а звідси і довіру між вищим керівництвом (спостережною радою, правлінням, виконавчою дирекцією і генеральним директором в акціонерних товари­ствах).

Причинами невдач програми є:

1. Відсутність зацікавленості й підтримки вищого керівництва.

2. Посилення опору виконавців, якщо програма викорис­товується для посилення контролю за виконавцями.

3. Труднощі в об´єктивній оцінці і кількісному визначенні деяких видів робіт і галузей діяльності.

4.  Опір виконавців від збільшення обсягу канцелярської ро­боти.

5. Нестача часу на виконання заходів.

6.  Недостатність професійної компетентності для визначен­ня цілей планування.

7.  Відсутність індивідуальної мотивації.

8.  Слабкість інтеграції з іншими підрозділами організації.

Важливим напрямком стратегічного планування є розроб­ка бізнес-плану підприємницької діяльності. У ньому визнача­ються стратегічні і тактичні цілі та методи їх досягнення в умо­вах конкурентного середовища. Бізнес-план аргументовано пе­реконує майбутніх інвесторів у можливості вкладання капіталу на вигідних умовах. У менеджерів та працівників з´являється впевненість у майбутній роботі, а звідти необхідність в подаль­шому удосконаленню своєї праці.

Планування особистої роботи менеджера полягає у правиль­ному виборі форм своєї участі у виконанні стратегічних, тактич­них і оперативних планів виробничої діяльності, організації взає­мозв´язків з іншими організаціями, прийнятті рішень і здійсненні контролю за їх виконанням. Крім цього планування особистої роботи передбачає встановлення раціонального режиму праці та відпочинку.

Важливим є планування на рік, поточний квартал, місяць, тиждень і кожний день. Для цього треба скласти перелік найбільш важливих робіт року, а потім встановити терміни їх початку та закінчення. Серед них можуть бути такі, які повто­рюються у кожному періоді року. Особлива увага приділяється інноваційним роботам."

Для складання переліку основних робіт лінійних і функціо­нальних менеджерів у запланований період необхідно поперед­ньо ознайомитися з планом основних заходів всієї організації.

Оперативне планування роботи менеджера здійснюється, як правило, не більше, як на поточний тиждень. В основному це плани "на сьогодні", "на завтра". Вони є ефективним засобом виконання річних, квартальних і місячних планів і вписуються у графіки робіт.

Оперативні плани можуть бути одночасно і заходом витрат робочого часу менеджера. Графік роботи полегшує планування і організацію праці, встановлює регламент і чіткий розпорядок робочого часу менеджера. Графік роботи дня, тижня, декади, місяця дисциплінує не тільки самого менеджера, але і підлеглі йому колективи.

Робочі плани і графіки лінійного і функціонального менед­жера повинні бути узгоджені з планами і графіками головного керівника організації. Організація

Адміністративна функція "організація" передбачає забезпе­чення підприємства матеріальними, фінансовими і людськими ресурсами. Наявність всіх цих ресурсів дає можливість викону­вати стратегічні, тактичні та оперативні плани.

За Файолем адміністративні організаційні функції передба­чають виконання менеджером таких обов´язків:

1. Встановити програму дій, у якій ресурси організації приво­дяться у відповідність із задачами, засобами і потребами підприє­мства.

2. Спостерігати за виконанням програми.

3. Установити єдине, компетентне і енергійне керівництво.

4.  Сприяти хорошому добору персоналу, енергійних і ком­петентних людей у якості керівників окремих служб, функціо­нерів, які відповідають їх службовій ролі.

5. Точно визначити повноваження.

6.  Об´єднувати роботу, узгоджувати зусилля.

7. Ясно, виразно і точно формулювати рішення.

8. Заохочувати дух відповідності та ініціативи.

9.  Справедливо і уміло робити винагороди за виконані по­слуги.

10. Попереджати помилки та непорозуміння.

11. Примушувати дотримуватися дисципліни.

12. Слідкувати, щоб приватні інтереси були підкорені інте­ресам підприємства.

13. Звертати особливу увагу на єдність розпорядності.

14. Встановити всеохоплюючий контроль.

15. Боротися зі зловживаннями регламентації, бюрократич­ного формалізму, паперової волокити.

Ця адміністративна робота повинна виконуватися менедже­ром будь-якого підприємства. Вона проста у малому приватно­му підприємстві, але ускладнюється все більше, коли збільшуєть­ся управлінський апарат.

Це правило підтверджується дійсним розвитком і удоскона­ленням соціального організму.

Одноосібний менеджер приватного підприємства стає керів­ником апарату управління і через нього здійснює управління підприємством.

При збільшенні підприємства з´являється ціла ієрархія по­сад, а з функціональної структури управління виникають нові органи управління: збори акціонерів, спостережна рада, правл­іння голови, правління, а також підвідомчий йому ієрархічний адміністративний апарат. Виконавчий орган управління підприємства розвивається і удосконалюється зі зростанням соц­іального організму, а керівнику, навіть з найвищими достоїн­ствами, вже неможливо самому виконувати всі процеси управл­іння підприємством. Виконавчий апарат поступово перетво­рюється у свого роду штаб управління.

Цей штаб, як група функціональних спеціалістів, наділений владними повноваженнями, є помічником керівника, розши­рює його особистість і цим полегшує виконання управлінських дій, сприяючи йому у прийнятті компетентних рішень.

У зв´язку з цим керівник повинен організовувати не тільки особисту працю на підприємстві, а і управлінського апарату. Лінійні та функціональні менеджери повинні організовувати працю підпорядкованих їм людей для кращого виконання по­кладених на них завдань.

Сучасний менеджмент розглядає адміністративну функцію "організація" з точки зору організації взаємодій і повноважень та побудови організацій з таких питань:

• одноосібне керівництво;
• делегування повноважень; 
• відповідальність;
• влада;
• лінійні і штабні(апаратні) повноваження;
• функціональні повноваження;
• проектування організаційної структури фірм;
• департаменталізація;
• побудова централізованих і децентралізованих фірм;
• організація праці та процесу управління.

В узагальненому вигляді адміністративні функції організації менеджерів показані на схемі:

Вимоги до менеджера загального керівництва, лінійних та функціональних менеджерів

 

Розпорядження та прийняття рішень

Після побудови соціального організму треба привести його у дію, приймати рішення, розпоряджатися — вести справу, госпо­дарство, управляти процесами. Цю задачу виконують менеджери загального керівництва, лінійні та функціональні менеджери. Для кожного з них метою керування є одержання найбільшої користі від апарату управління і підпорядкованих працівників в інтере­сах підприємства.

Керування вимагає від менеджера високих особистих професійних якостей. Вимоги для менеджера вже розглядалися у попередній главі. У своїй роботі менеджер безпосередньо здійснює підготовку, прийняття і реалізацію управлінських рішень. Арезультати керівництва залежать від обґрунтованості, своєчасності й оперативності управлінських рішень.

Від уміння правильно вирішувати тактичні й стратегічні ви­робничі задачі залежать результати роботи всього колективу організації. За масштабами рішення можна поділити на опера­тивні, тактичні й стратегічні.

Оперативні рішення приймають всі менеджери від нижчого рівня до вищого керівництва. Особливо важливе місце вони зай­мають у роботі менеджерів нижнього рівня.

Стратегічні і тактичні рішення приймають менеджери лінійного керівництва і загального керівництва. В залежності від виробничої ситуації менеджер може приймати рішення одно­осібно і колегіально.

Компетенція прийняття управлінських рішень передба­чається статутами організації і законодавчими актами України.

Керівник виконавчого органу управління має право вирішу­вати всі питання процесу управління організацією, окрім тих, які віднесені до компетенції вищих органів управління.

Тільки колективне обговорення всіх можливостей та умов виробництва може виявити ще і невикористані можливості, ре­зерви. А іноді менеджери не можуть прийняти рішення без його достатньої обґрунтованості, без компетентного консультуван­ня спеціалістів. При виконанні функції розпорядження і прий­няття управлінських рішень менеджери повинні:

1. Поглиблено знати своїх підлеглих, які безпосередньо йому підпорядковані. Він може розпоряджатися невеликою кількістю підлеглих — до шести чоловік. Тільки менеджер нижчого рівня іноді може розпоряджатися до 20 працівниками, коли вони ви­конують однорідні роботи. Тому йому неважко вивчати і знати їх здібності, який ступінь довіри їм надавати.
2. Для того, щоб утримувати єдність і правильність функці­онування, менеджер повинен підбирати висококваліфікований персонал, здатний виконувати покладені на нього завдання.
3. Досконально знати умови, які складаються на конкурентному ринку для прийняття відповідних рішень. Це спонукає його до подвійної ролі: захищати інтереси власника підприєм­ства перед його працівниками і захищати інтереси працівників перед власниками. Щоб виконати цю подвійну задачу менед­жеру необхідно знати умови функціонування підприємства, мати почуття обов´язку, справедливості, такт і енергію.
4. Подавати хороший приклад вірності, відданості підприє­мству і своїй роботі. Приклад керівника завжди є могутнім сти­мулом для підлеглих, ніж страх покарання.
5. Періодично розглядати стан соціального організму. Це за­гальний огляд складових частин адміністративного механізму.
6. Проводити наради з працівниками колективу для прий­няття складних рішень з урахуванням думки учасників виконан­ня. Це у декілька раз швидше, ніж досягти таких результатів без скликання наради. Нарада є кращим засобом для менеджера ближче пізнати своїх підлеглих.
7. Не давати дрібницям відволікати всю свою увагу. Рішен­ня незначних питань делегувати підлеглим працівникам.
8. Менеджер повинен все знати, але він не може все бачити і все робити сам. Він повинен делегувати підлеглим всю ту робо­ту, в якій не обов´язкова особиста участь. У нього ніколи не буде зайвого часу і сил для питань, що вимагають постійної і особис­тої роботи.

Узгодження і розе ´язання конфліктів

Є декілька визначень поняття "узгодження":

1. Узгодження — це приведення у належне співвідношення, у відповідність з чимось (що з чим);

2. Узгодження — це обговорення і прийняття єдиної думки про щось, одержати згоду на щось (що з ким).

Узгодження надає можливість кожному працівнику або структурному підрозділу виконувати свою конкретну роботу, чи її частини при згоді менеджера або інших працівників чи підрозділів організації. Цю адміністративну функцію здійснює менеджер шляхом обговорення і прийняття єдиної думки при підготовці і виконанні управлінських рішень. Організаційно-розпорядчі документи (положення, накази, розпорядження та ін.) повинні бути узгоджені посадовими особами, яких стосуєть­ся їх зміст. Таке узгодження здійснюється шляхом візування проекту документа.

Кращим засобом підтримки підлеглих у робочому стані й по­легшення виконання їх обов´язків є проведення нарад лінійних та функціональних менеджерів керівником організації. В резуль­таті такої наради кожний підрозділ знає точно, що повинен він виконувати в цілому узгоджено з іншими підрозділами, щоб не виникали потім неузгоджені дії, непорозуміння.

Конфлікт — це зіткнення серйозних розбіжностей, спір між працівниками чи структурними підрозділами, або між менедже­ром та його підлеглими.

Конфлікт в управлінні — це відсутність згоди між двома або більше особами, або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або ціль: заважає іншій стороні ро­бити теж саме.

Якщо менеджер знайде правильну форму взаємодії з підлег­лими, то конфліктів може і не бути. Для цього треба усувати умо­ви, які сприяють виникненню конфліктів.

Але ж менеджеру треба впроваджувати інновації, новітні тех­нології, проявляти активність, відповідним чином реагувати на дії конкурентів, зміни зовнішнього середовища. Все це може викликати порушення гармонійного функціонування органі­зації чи окремого підрозділу, сприяти виникненню конфлікт­ної ситуації. Конфлікт може приводити до підвищення ефектив­ності організації, або може приводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективної органі­зації. Роль конфлікту залежить від того, як ним управляє сам менеджер.

Причинами конфлікту можуть бути:

• спільне використання ресурсів;
• взаємозалежність завдань;
• різні цілі виконання завдань;
• різне розуміння цінностей;
• недосконала комунікація. Негативні наслідки конфлікту
• зниження продуктивності;
• незадоволеність;
• зниження морального стану;
• збільшення плинності персоналу;
• погіршення соціальної взаємодії;
• підвищення зацікавленості до неформальних організацій.

Адміністративна функція менеджера по вирішенню конфліктів передбачає використання різних стилів, які показані на схемі.

 

Контроль

Контроль — це процес, який забезпечує досягнення органі­зацією поставлених цілей.

Ціллю адміністративної функції контролю є перевірка того, як виконується прийнята програма дій підлеглих прийнятим управлінським і встановленим принципам і правилам. Він по­винен знайти відхилення та помилки для того, щоб можна було їх виправити і запобігти їх повторення. Використовується до осіб та дій і практикується менеджером по всіх адміністративних функціях, викладених вище.

Контроль повинен засвідчити, що програма або інше управ­лінське рішення є і використовується, організація або її струк­турний підрозділ правильно функціонує.

Він здійснюється для перевірки стану виробничих, комерц­ійних, економічних, фінансових, технологічних, облікових та інших видів діяльності.

Функції контролю входять у коло обов´язків керівників всіх рівнів та їх апарату управління.

У невеликих приватних підприємствах функції контролю здійснює його власник-керівник. На великих акціонерних підприємствах контрольні функції передані спеціальним конт­ролерам, інспекторам, ревізійним комісіям.

Основними умовами, яким повинні відповідати контролери є:

• компетентність;
• почуття обов´язку;
• незалежне положення відносно контролюємого;
• здоровий глузд;
• тактовність;
• утримуватись від втручання в управління і виконання справ.

Контроль є складною і важливою адміністративною функ­цією менеджера і здійснюється такими видами:

• попередній контроль (готовність до виконання роботи);
• поточний контроль (у ході виконання роботи);
• заключний контроль (після закінчення роботи).

Всі ці види контролю схожі і мають одну ціль: сприяти тому, щоб фактичні результати були поближче до необхідних. Відрізняються вони тільки часом здійснення. Процес контро­лю здійснюється у три етапи:

 

Таким чином, керівництво, як специфічний вид діяльності здійснюється у формі конкретних дій у визначеній послідов­ності. Дії — це процеси у межах діяльності при досягненні кон­кретної цілі.

Виходячи із законів економічного розвитку і правових норм, поставлених завдань, менеджери повинні вирішувати наявні проблеми та виникаючі протиріччя, організовувати роботу пра­цівників. Ця робота проходить циклічно: починаючи з обґрунтування цілі і закінчуючи результатом, який був обумовлений постановкою цілі.

Функції керівництва — це фази реалізації циклів управлін­ня, які здійснює менеджер у визначеній послідовності, осно­ваній на розподілі, взаємодії та координації спільної праці.

Функції менеджерів різних рівнів створюють ієрархію, де кожний цикл взаємопов´язаних дій (постановка цілі, організа­ція, підготовка і прийняття рішень, узгодження та розв´язання конфліктів і контроль) є частиною циклу більш високого рівня управління.

Включення діяльності окремого менеджера у цикл управлі­ння через взаємодію, координацію і субординацію циклів уп­равління займає важливе місце у загальній діяльності колекти­ву організації.

Діяльність менеджера і її результати залежать від об´єктив­них і суб´єктивних умов. Об´єктивні умови створюють тільки можливості для суб´єктивної діяльності людей.