Наукова бібліотека України

Останні надходження

Loading
К ВОПРОСУ НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОРГАНОВ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ
статті - Наукові публікації

Владимир Грохольский -
начальник кафедры теории и практики управления органами внутренних дел Академии управления МВД, доктор юридических наук, доцент

Аннотация. Рассмотрены отдельные вопросы научной организации труда руководителей органов внутренних дел.

Annotation. The separate questions of scientific organization of labour of leaders of organs of internal affairs are considered.

Производительность труда можно повысить путем его научной организации, что означает использование научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию организации труда с целью ее облегчения и повышения производительности. Научная организация труда (НОТ) руководителей органов внутренних дел - это процесс рациональной организации труда, направленный на максимальное повышение эффективности деятельности органов внутренних дел при минимальных затратах труда и при точном соблюдении материального и процессуального законодательства, осуществляется с учетом рекомендаций науки и обобщение передового практического опыта .

Изучение юридической литературы, обобщения различных мнений ученых и опыта работы органов внутренних дел дает нам основания говорить, что научная организация труда в органах внутренних дел предусматривает:

^ разработки наиболее рациональных форм разделения труда между отдельными работниками, структурными подразделениями и, в то же время, ее объединение ради достижения целей и задач, стоящих перед органами внутренних дел

^ усовершенствования управленческой структуры, уточнение и определение компетенции конкретного подразделения, должностного лица, определение необходимой информации на каждом уровне управления, ее объема, способов получения и обработки

^ совершенствование форм документов, процесса документооборота, стандартизации и унификации документов

использования достижений современной науки и техники, передового, положительного опыта, механизацию и автоматизацию управленческого труда, применение оргтехники

изучение и внедрение наиболее рациональных форм стимулирования труда, справедливое вознаграждение за труд, повышение по службе по результатам труда с учетом способностей и квалификации работника

^ совершенствованию нормирования труда различных категорий работников, изучение затрат рабочего времени работниками на выполнение рабочих операций, стадий процесса работы, разработка и установление показателей, позволяющих объективно определить объем работы, а также необходимую численность различных категорий работников

гуманизации труда, организацию рабочих мест, создание комфортных и безопасных условий труда, разработку мероприятий социального развития коллективов, включая создание благоприятных условий для труда и отдыха

^ развитие у работников добросовестного отношения к труду, создание благоприятных, творческих отношений между работниками, создание психологического климата, который бы общепринятым моральным и этическим принципам взаимоотношений между людьми, укрепления служебной дисциплины, соблюдение законности и выработки гарантий их обеспечения

^ совершенствования взаимодействия с окружающей средой и т.д..

Важным условием эффективности управления в сфере деятельности органов внутренних дел является комплексное совершенствование руководителем организации труда всех работников органа: планирование, технологии работы, проведения совещаний и приемов, работы с информацией, использования оргтехники, организация отдыха и т.д.. Успешно внедрять в их труд рекомендации НОТ он может в три этапа. Первый составляют мероприятия по внедрению новелл не в труд отдельных работников, а в упорядочении режима работы всего органа. Без этого другие меры могут оказаться малоэффективными. Второй этап охватывает организацию труда руководителей и прежде всего разграничение обязанностей начальника и его заместителей, рационализацию их труда. Третий включает рационализацию труда всех остальных работников органа. Все эти стадии включают много различных мероприятий, но в рамках научных статей автор уделяет внимание второму, наиболее важном, на наш взгляд, этапа внедрения достижений НОТ и передовой практики.

Рассматривая вопросы труда начальника органа внутренних дел, следует отметить, что его характеризуют: специфика осуществляемых функций; разнообразие деятельности личного состава; сложность управления в условиях взаимодействия с другими органами, подразделениями внутренних дел, другими правоохранительными и контролирующими органами, исполняющими родственные задачи, однако иными средствами, форма реализации ответственности подчиненных, относительная автономность работы объекта управления, высокая текучесть работников, в последнее время в отдельных службах составляет 40 процентов [1, С. 105].

Простое продление рабочего времени начальника не всегда приводит к повышению производительности труда, тем более, когда он не благоустроен. Анкетирование разного уровня начальников органов внутренних дел показывает, что 33 процента распорядок дня для себя определили четко; 66 процентов - нечетко и 1 процент - не определили вовсе. Такие признания руководителей свидетельствуют о том, что резерв для упорядочения работы в них.

Изучение разного рода документов и практики управления органами внутренних дел показывает, что особенно плохо урегулирован разграничение обязанностей начальника и его заместителей, что порождает несогласованность в управленческих мероприятиях и нерациональной расход рабочего времени. Основной принцип определения обязанностей руководителя, писал В.И. Ленин, сводится к того, что "определенное лицо целиком отвечает за ведение определенной работы" [2, С. 23]. Критерием определения полномочий должны быть интересы дела, а не престиж. Одна из причин плохого делегирования обязанностей - завышение начальником своих возможностей, его вера в то, что он более компетентен по сравнению со своими заместителями и другими работниками. Умение делегировать полномочия должно оцениваться как один из признаков способности управлять вообще: делегирование - это ни что иное, как умение с максимальной результативностью использовать потенциал подчиненных [3, С. 29]. Сам он, каким бы способным ни был, все сделать не успеет. Делегирование полномочий будет обоснованным в следующих случаях: при чрезмерной перегрузки руководителя и отсутствия возможности самому вовремя выполнить работу, при наличии в подчинении опытного квалифицированного работника, при необходимости высвобождения руководителю времени для решения тех задач, которые кроме него решать никто не может [4, С . 58].

Таким образом, проблема делегирования управленческих полномочий подчиненным возникает из-за перегруженности руководителей и растущую необходимость решения ими только наиболее важных задач. При этом начальник и заместители должны управлять определенными структурными подразделениями, но объем работы по непосредственному управлению ими в заместителей должен быть больше, чем у начальника, поскольку последний любого распределения обязанностей сосредоточивает на себе вопросы подбора и расстановки кадров, планирование работы органа , координации его деятельности с другими службами, подразделениями, правоохранительными и контролирующими органами, организации проверок подразделений, подготовки предложений руководству УМВД, МВД о мерах по совершенствованию работы и проектов решений по борьбе с преступностью, контроля за их выполнением и др.. Заместители занимаются организацией работы внутри органа, обучением работников, выполнением отдельных решений и т.п.. Основная их задача - освобождение начальника от мелких работ, создание для него условий работы над основными проблемами управления органами внутренних дел.

Проанализировав работу руководителей отдельных органов внутренних дел выяснилось, что около 20 процентов выполняемых ими работ можно без ущерба для дела передать другим работникам. А если учесть, что время можно сэкономить еще за счет упорядочения приема работников и граждан, разговоров по телефону, проведение совещаний, то затраченное время нерационально возрастет. Экономии времени может способствовать четкое разграничение функциональных обязанностей, применение современной оргтехники, рекомендаций ученых, использование передового опыта работы и другие факторы. Примерно такие же выводы сделал и А.Ф. Майдиков, исследовавший затраты времени руководителями районных отделов внутренних дел [5, С. 54].

Неэффективная расход рабочего времени приходится в основном на малоэффективны оперативные совещания, телефонные разговоры, составление справок и т.п.. Расходуется он по причинам субъективного характера (боязнь ошибиться, нерешительность, неловкость), а также из-за неудачного распорядок дня, отвлечения на второстепенные вопросы. По мнению польских ученых, отвлечение внимания на телефонные разговоры на 3 мин. требует для сосредоточения к прерванной работы до 30 мин. [6, С. 29]. Если принять во внимание, что у начальника органа внутренних дел почти не бывает 30 мин. чтобы никто не позвонил, то можно сделать вывод, что эта категория ответственных руководителей работает не сосредоточено, что и приводит часто, как один из факторов, к принятию этажных и непродуманных решений.

Проводя исследования, мы определили, что в среднем 1520 процентов рабочего времени начальники органов внутренних дел тратят неэффективно, из которых от 2 до 8 процентов теряют его вообще. При этом мы использовали такой прогрессивный способ, как оценка важности тех или иных работ с учетом затрат времени на них.

Работы разделили на 4 вида:

необходимы, продолжительность которых сократить нельзя

необходимы, но их продолжительность можно сократить

работы, которые можно поручить другим работникам

иногда лишние работы, которые можно исключить.

Такие анализы показывают, по каким видам деятельности следует добиваться сокращения затрат времени, которой реорганизации и совершенствования они требуют. Если в органе внутренних дел сложилась, например, негативная тенденция была путем анализа выявлена, то через определенный промежуток времени такой же анализ необходимо провести еще раз. Это позволит выявить изменения в организации работы, принять необходимые меры. Однако, необходимо учитывать, что даже в плотной работе около 9 процентов рабочего времени приходится на замаскированные перерыва в работе за исключением времени на отдых, 4 процента расходуется на необходимые личные потребности [7, С. 23].

Для упорядочения своего труда, внесение в нее элементов научной организации, руководителю, на наш взгляд, следует выработать в себе такие навыки: записывать все, что касается работы, что бы не забыть о своевременное выполнение ее; перспективные мысли (идеи) фиксировать , изучать специальную литературу; делить поставленные задачи по степени важности и в соответствии с этим определять последовательность их выполнения; решать вопросы вдумчиво, оценивая их всесторонне: не переходить к выполнению следующего задания, если не выполнены предварительное (в неотложных случаях можно выполнять их параллельно). Правильно отмечено, что обязанности выполняются лучше, если действия находятся в порядке линейной последовательности: это обеспечивает выполнение каждой из них сосредоточено, без от-?? Ние на другие работы [8, С. 145].

Научная организация труда руководителей органов внутренних дел достигается посредством внедрения научных методик в планирование и организацию рабочего времени, а также рационализацией трудовых операций и созданием лучших условий труда.

Поэтому основными правилами их деятельности необходимо считать:

планирования труда

расчет сил и времени перед началом сложной работы, подготовка всего необходимого для ее выполнения, высвобождение себя от мелких (второстепенных) дел для сосредоточения на основной деятельности, выделение для тяжелой, сосредоточенной, творческого труда, рабочего времени в первой половине рабочего дня, желательно с утра

исключения случаев необоснованного переключения на другую работу, если не закончена предыдущая

постоянный контроль за своей деятельностью, своевременное внесение в нее необходимых коррективов. "Самоанализ и самоконтроль, - как справедливо отмечает А.И. Омаров, - помогут руководителю точно соблюдать установленного им же распорядка дня и совершенствовать его, научить лучше понимать цену некоторых отклонений от рекомендуемых норм поведения "[3, с. 114]

прогнозирования как конечной, так и промежуточных целей выполненных работ

выработки положительных привычек организации труда, точного определения перечня документов, которые должны рассматриваться начальником и другими работниками и т.п..

Наверное, нет необходимости излагать физиологические правила включения работника в работу, чередование трудовых операций, соблюдения периодичности труда и отдыха и т.д.. Такие разработки по НОТ есть. Мы делаем акцент на рассмотрении некоторых правил организации рабочего дня, периода вхождения работников в той или иной дела (деятельности), поскольку сокращение этого периода можно считать эффективным средством повышения их работоспособности.

К мерам, которые обеспечивают сокращение этого периода, мы относим:

установления оптимального начала и окончания рабочего дня

ввода небольшой физической разминки перед началом работы

использования 5-8 мин. перерывов после 50-60 мин. труда

прослушивания во время трудовых операций, не связанных с участием в них других лиц, спокойной, тихой, специально подобранной музыки

создания резерва времени, исключает перегрузки в работе, позволяет выполнять незапланированную работу, внезапно появилась.

Труд сотрудника в этом случае может быть продуктивной и такой, что доставляет удовольствие, когда он после трудового дня еще полон энергии, желает и физические возможности заняться другим делом. Однако руководители и работники органов внутренних дел часто бывают уставшие, а это влияет не только на качество их труда, но и на моральное состояние.

Важным элементом НОТ начальника, как отмечалось, является планирование работы. От уровня и научной обоснованности личного плана зависит в конечном счете результат всего комплекса управленческих решений и действий. А.К. Гастев подчеркивал, что "научиться планировать время .. . Это настоящая трудовая и культурная победа, которую можно получить, не применяя сложных инструментов: книг, лекций, театра "[9, С. 32]. Вместе с тем, около 45 процентов начальников индивидуальных планов работы не составляется, загружая день бессистемным решением мелких вопросов. Несмотря на разнохарактерность трудовых операций, руководитель выполняет в течение дня, их можно объединить в три группы:

текущая работа, повторяется как правило ежедневно (рассмотрение почты, материалов о преступлениях, оперативных и других материалов)

работа, выполняемая периодически (участие в заседаниях, проводимых высшим руководителем, проведение совещаний, изучение отдельных материалов (дел) и др.).

непредвиденная работа.

Проанализировав эти трудовые операции следует отметить, что около 90 процентов всей работы можно предполагать, что существенно облегчает планирование. Практика показывает, что начальнику лучше распределять свое время на неделю вперед, предусмотрев сначала регулярно повторяющиеся, заранее определенные меры (рассмотрение почты, материалов о преступлениях, оперативных и других материалов, участие в заседаниях, проводимых высшим руководителем, проведение совещаний, изучение отдельных материалов и др..), а затем меры по выполнению другой текущей работы, чередуя сложные и простые операции.

Значительное место в НОТ руководителей занимает процесс проведения служебных совещаний. Наше мнение по этому поводу однозначно: необходимо сокращать количество совещаний; привлекать на них минимум должностных лиц, сокращать время их проведения. Для этого нужно: разработать график проведения "регулярных" совещаний, четко формулировать их цели и задачи; готовить основные выступления; четко регламентировать и соблюдать порядок (регламент) проведения совещаний, рассчитывать время на доклады и выступления по обсуждению вопроса, ограничивать работу совещаний в среднем до 50 мин.; вызвать на них только тех лиц, которые причастны к вопросам, которые рассматриваются; назначать совещания на конец рабочего дня, когда основную работу его участники в этот день выполнили, до начала совещания готовить проекты решений.

К сожалению, на сегодняшний день количество совещаний велика. Как показало анкетирование руководителей органов внутренних дел, они на совещания тратят до 20 процентов своего времени. 85 процентов считают, что количество совещаний, проведенных с их участием, можно сократить примерно на треть. По их мнению, основными недостатками совещаний являются:

затраты времени на лишние разговоры - 87 процентов

излишнее количество приглашенных - 80 процентов

нечеткий повестку дня, включение дрибних вопросов - 46 процентов

неправильная последовательность рассмотрения вопросов - 24 процента

недостаточное число приглашенных - 12 процентов. Эти данные свидетельствуют о резерв совершенствования порядка проведения совещаний в органах внутренних дел.

К рационализации проведения совещаний следует отнести и оценку руководителем их результативности и четкости проведения по окончании совещания [10 С. 471]. Такой анализ позволит учесть в будущем положительные и отрицательные моменты совещаний и добиться их более эффективного проведения.

Особое значение для ускорения темпов работы по внедрению НОТ в практику имеет использование материальных и моральных стимулов, личной заинтересованности работников во внедрении новейших мероприятий. Поэтому, начинать работу по внедрению НОТ в деятельность органов внутренних дел необходимо, на наш взгляд, по изучению и анализу существующего финансирования, материально-технического обеспечения и организации труда.

Актуальным вопросом для органов внутренних дел является упрощение и сокращение делопроизводства операций, отнимает у работников много времени. Эта проблема не нова, но до сих пор не решена. Для решения этой проблемы, на наш взгляд, необходимо:

уменьшить количество управленческих звеньев, что, несомненно, приведет к сокращению количества указаний и поручений со стороны центрального аппарата на места

приказом МВД Украины четко определить, какую отчетность (информацию) необходимо предоставлять в МВД Украины и в какие сроки (периоды). Ведь не нормальной ситуация, когда при проведении той или иной региональной или общегосударственной операции отчетность предоставляется ежедневно в МВД Украины, при этом только перечень одних позиций, необходимо отразить, доходит до 2-3 страниц

документов, которые не используются или мало используются не должно быть [11].

Подытоживая вышесказанное можно отметить, что научная организация труда предусматривает комплексное и одновременное, по всем направлениям, внедрение рекомендаций НОТ, поскольку все эти направления находятся во взаимосвязи и взаимоотношениях.

Разработка и внедрение научной организации управления и труда в органах внутренних дел должны непосредственно возглавлять руководители МВД, ГУВД, УВД, ЛУ УМВСТ и руководители го-крайлинорганив внутренних дел.

Список литературы

Литвиненко В.И., Сервецкий И.В. Правовые и организационно-тактические основы борьбы с организованной преступностью в Украине: Монография /Под общ. ред. член-корр. Акад. пед. наук Украины Я.Ю. Кондратьева. - М.: РИО МВД Украины, 2003.

Ленин В.И. Полн. собр. соч. - Т. 52.

ОмаровА.М. Руководитель. - М.: Политиздат, 1987.

Панкин Л.И. Психология организационных отношений в деятельности органов внутренних дел. - М., 1984.

Майдыков А.Ф. Рабочее время начальника //"Советская милиция", 1985. - № 6.

Ковалевски С. Руководитель и подчиненный. - М.: Прогресс. 1973.

Кандор И.С. Физиологические основы научной организации труда //Психо-физиологические и эстетические основы НОТ. - М., 1971.

Котарбинского Т. Трактат о хорошей роботе (перевод с польского). - М., 1975.

Гастев А.К. Как надо работать. - М., 1972.

Курс для высшего управленческого персонала (перевод с англ.). - М.: Экономика, 1970

Грохольский В.Л. Научная организация труда в специальных подразделениях по борьбе с организованной преступностью //Сб. наук. ст. - М.: делся при ДГУ, 2004. - № 1.