Концепція "шість сигм" бере початок у 1981 p., коли розчаровані численними спробами об´єднати різні системи якості, "Motorola" і "General Electric" почали організовувати їх у систему удосконалення, що змогла б гарантувати задоволеність споживачів і конкурентоспроможність продукції.

Президент компанії "Motorola" поставив завдання десятикратного підвищення продуктивності протягом п´яти років. Інженер Білл Сміт проводив дослідження в рамках цієї програми щодо установлення кореляції між характеристиками продукції в експлуатації і частотою її ремонту. У 1985 р. Сміт надав результати своїх досліджень і запропонував заходи щодо зниження дефектності продукції. Ці дослідження лягли в основу сучасної концепції "шість сигм".

"Шість сигм" — це підхід до удосконалювання бізнесу, що прагне знайти і виключити причини помилок чи дефектів у бізнес-процесах шляхом зосередження на тих вихідних параметрах, які виявляються критично важливими для споживача. "Шість сигм" — це стратегічний підхід, що працює для всіх процесів, продуктів і галузей.

Останнім часом цій концепції приділяється все більша увага, що викликано значними економічними досягненнями тих організацій, які заявляють про свою прихильність до цього напрямку управління якістю.

Зокрема наводяться такі цифри: компанія "Allied Signal" ("Элайд Сигнал") повідомила про економічний ефект — 800 млн дол. США, отриманий між 1995 і 1997 р. за рахунок здійснення ініціативи удосконалювання під знаком "шість сигм"; компанія "General Electric" у третьому кварталі 1997 р. повідомила про збільшення прибутку з 13,8 до 14,5 %, що принесло їй 600 млн дол. США, отриманих завдяки ініціативі "шість сигм" у сфері якості. У короткій інформації для акціонерів за підсумками 1999 р. зазначено, що ініціатива "шість сигм" у 1999 р. принесла компанії більше 2 млрд дол. США прибутку.

Суть методу "шість сигм" дуже проста. Припустимо, що в результаті переговорів виробника зі споживачем вони домовилися про те, що допуск на деяку важливу характеристику продукції буде дорівнювати, наприклад, 1 мм. Тоді завдання виробника, якщо він поділяє ідею "шести сигм", дуже просте. Йому необхідно всього-на-всього "загнати" природне розсіювання цього показника у процесі виробництва продукції в такі стійкі межі, щоб він укладався в погоджені межі допуску 12 разів, що, саме, і становить ±6q.

Основою стратегії "шість сигм" є продумане і цілеспрямоване застосування різних методів (здебільшого статистичних), поліпшення якості процесів спеціально сформованими командами талановитих фахівців, які працюють у тісному контакті з вищим керівництвом. Ці групи вирішують ретельно відібрані і перспективні завдання, що приносять значну економічну вигоду.

Теоретичною базою методології "шість сигм" є розроблені положення з оцінювання можливості статистично керованого процесу задовольняти задані вимоги з урахуванням відхилення характеристик продукції від середнього значення і центрованості.

З 1920 р. історично прийнятним вважався процес, який у статистично- регульованому стані мав розсіювання в межах ±3q і фіксоване середнє значення, тобто коли під кривою розподілу ±3q охоплюється 99,73 % всіх можливих характеристик.

Отже, спроможність процесу ±3q веде до випуску 0,27 % дефектів, або 2700 дефектів на мільйон можливостей (ДММ). Якщо припустити, що середнє значення може зміститися на 1,5q, то кількість ДММ збільшується до 66 810. Процеси, що відповідають "чотирьом сигмам", які нині використовуються багатьма організаціями, забезпечують 6210 ДММ, тоді як процес, що відповідає ±6q, — всього 3,4 ДММ. А це означає 99,99966 % випуску бездефектних виробів або реалізації будь-яких послуг чи дій.

Основи концепції "шість сигм" були закладені фірмою "Motorola". Її підхід будувався за класичною схемою неперервного удосконалювання на базі циклічної моделі управління якістю Шухарта — PDCA (див. рис. 2.6, с. 61). Ось як розуміли на "Motorola" етапи цієї моделі.

Перший етап — планування — включає формулювання цілей і завдання, виявлення ключових параметрів для досягнення успіху, план удосконалювання, вибір проекту і створення команди.

Другий етап — реалізація — включає навчання і тренування, плюс впровадження.

Третій етап — перевірка — передбачає вимірювання, оцінювання ефективності, аналіз і перегляд проектів.

Четвертий етап — коригуюча дія — передбачає неперервність удосконалювання, стандартизацію, вивчення споживачів, бенчмаркінг і перепроектування.

Згодом у рамках концепції "шість сигм" модель PDCA трансформувалась в модель МАIС: Measure (вимірювання), Analyze (аналіз), Improve (поліпшення), Control (керування). Останнім часом спостерігається тенденція до доповнення цієї моделі рядом стадій. Найчастіше трапляється варіант DMAIC — на початку моделі додається етап Define (визначення). Керівники Академії "шість сигм" (США) Харрі та Шредер вважають, що ця програма складається з восьми етапів: Recognize (усвідомлення), DMAIC (як описано вище у цьому абзаці), Standardize (стандартизування), Integrate (інтегрування).

Варто підкреслити, що в концепції "шість сигм" акцент робиться не стільки на кількість дефектів на мільйон можливостей, скільки на методологію систематичного зниження розсіювання процесів. Гостру потребу у відході від традиційного підходу, заснованого на концепції "трьох сигм", легко помітити, якщо уявити собі вихід процесу, що складається, наприклад, з 20 послідовних операцій, на кожній з яких забезпечується заданий відсоток виходу. Якщо цей відсоток відповідає підходу на основі "трьох сигм", то на виході маємо (0,9973)20 == 0,947, тобто близько 5 % браку, тоді як при підході "шість сигм" маємо (0,999 996 6)20= 0,999 93, тобто дорівнює всього лише 70 дефектам на мільйон.

База концепції "шість сигм" сформульована компанією "Motorola" таким чином:

визначення кількості дефектів на мільйон можливостей (ДММ) як стандартної міри до різних аспектів діяльності будь-якої організації (комп´ютеризація, програмування, виробничі розробки, адміністративне керування);

впровадження інтенсивного навчання бригад, що реалізовують проекти поліпшення рентабельності, зниження непередбачених втрат і скорочення робочого циклу;

концентрація уваги керівництва організації для підтримання діяльності бригад: керівництво допомагає бригадам переборювати опір змінам, постачає їм додаткові ресурси та утримує бригади в рамках стратегічних цілей організації;

підготовка висококваліфікованих експертів з поліпшення бізнес-процесів, що можуть використовувати інструменти кількісних та якісних поліпшень на шляху до реалізації стратегічних цілей організації;

забезпечення, проведення відповідного оцінювання до і після поліпшення процесів з метою визначення результатів бізнесу та їхньої відповідності стратегічним цілям;

призначення експертів, що пройшли навчання та сертифікацію, з поліпшення бізнес-процесу на керівництво бригадами з реалізації проектів на період від одного до трьох років.

Застосування методу "шість сигм" передбачає виконання таких етапів.

Етап 1. Вимірювання. Відбирається одна чи декілька критично важливих для якості характеристик, виконуються необхідні вимірювання, записуються результати й оцінюються короткотермінова і довготермінова зміни у процесах.

Етап 2. Аналіз. Проводиться бенчмаркінг ключових виробничих характеристик, аналіз розривів і з´ясовується, які саме умови сприяють досягненню найкращих характеристик. Інколи стає очевидним, що необхідно докорінно змінювати продукцію або процес її виготовлення.

Етап 3. Поліпшення. Здійснюється поліпшення певних характеристик продукції для досягнення цілей забезпечення якості і фінансових показників. Тоді характеристики діагностуються і виявляються основні джерела змін. Після цього за допомогою методів планування експерименту визначають ключові змінні характеристики процесу. І для кожної з них установлюються вимоги з якості.

Етап 4. Керування. Документується розроблений процес і здійснюється спостереження за ним за допомогою статистичних методів аналізу. Залежно від результатів аналізу інколи необхідно повертатися до попередніх етапів.

В арсеналі інструментальних засобів концепції "шість сигм" використовуються як прості засоби поліпшення якості, так і більш складні: статистичний контроль процесів (SPC), планування видів і наслідків потенційних відмов (FMEA), аналіз вимірювальних систем (MSA), планування експериментів (DOE).

Крім того, використовуються і "м´якші" технології для вирішення проблем: формування бригади, проектний менеджмент, розв´язання конфліктів, вирішення міжфункціональних проблем. Деякі з цих засобів використовуються протягом 20 років.

Враховуючи, що на перше місце виходить якість обслуговування споживача, можна припустити, що концепція "шість сигм", володіючи набором інструментальних засобів поліпшення якості обслуговування, проектування і виробництва, допоможе не тільки покращити рентабельність організації, але й збільшити її частку на ринку.

В Україні концепція "шість сигм" знаходиться лише на стадії вивчення й освоєння.