Електронна бібліотекапідручники


Менеджмент якості

2.2.2. Роботи Дж. Джурана з менеджменту якості


Джозеф Джуран — американський спеціаліст у сфері якості, не менш знаменитий, ніж Е. Демінг. У 1951 р. в США вийшла його книга "Довідник з управління якістю", від якої взяло свій початок поняття "управління якістю". У 1963 р. вийшло друге значно розширене видання "Довідника з управління якості", а в 1964 р. була видана ще одна відома книга Джурана "Революція в управлінні підприємством".

Джуран першим обґрунтував перехід від контролю якості до управління нею. Ним розроблено знамениту "Спіраль якості" (спіраль Джурана) — позачасову просторову модель, яка визначає основні стадії безперервного розгортання робіт з управління якістю (рис. 2.7) і яка стала прообразом багатьох моделей якості, розроблених пізніше.

Джуран є автором концепції AQI (Annual Quality Improvement) — концепції щорічного поліпшення якості. Поліпшення якості, на його думку, це перевищення уже досягнутих результатів роботи у сфері якості, пов´язане з прагненням людини встановити новий рекорд. У філософії менеджменту безперервне поліпшення означає, що на зміну політики стабільності приходить політика змін. Головна увага в концепції AQI зосереджується на стратегічних рішеннях, більш високій конкурентоспроможності і довгострокових результатах.

 

Рис. 2.7. Спіраль Джурана:

1) дослідження ринку; 2) розроблення проектного завдання; 3) проектно-конструкторські роботи; 4) складання технічних умов; 5) розроблення технології та підготовка виробництва; 6) матеріально-технічне забезпечення; 7) виготовлення інструменту пристосувань і контрольно-вимірювальних засобів; 8) виробництво; 9) контроль процесу виробництва; 10) контроль готової продукції; 11) випробовування робочих характеристик продукції; 12) збут; 13) технічне обслуговування; 14) дослідження ринку

Найважливіші принципи АQІ такі:

планування керівництвом поліпшення якості на всіх рівнях і в усіх сферах діяльності підприємства;

розроблення заходів, спрямованих на виключення попередження помилок у сфері управління якістю;

перехід від адміністрування (наказів зверху) до планомірного управління всією діяльністю у сфері якості, в т. ч. і удосконалення адміністративної діяльності.

Для реалізації концепції АQI на підприємстві розробляється комплекс заходів, який передбачає:

складання щорічної програми поліпшення якості;

розроблення методів поліпшення якості, її вимірювання й оцінки;

навчання статистичним методам і їх впровадження у практику;

удосконалення організації робіт в адміністративній сфері.

Безперервне поліпшення, за Джураном, подібне рухові вверх сходами: кожний прорив у поліпшенні завершуються фазою стабілізації, тобто утриманням досягнутих результатів і попередженням регресій (рис. 2.8).

Джуран сформулював основи економічного підходу до забезпечення якості. Якщо більшість спеціалістів до нього висвітлювали лише конкретні види використання вартісного аналізу, то він вперше у своєму "Довіднику з управління якістю" класифікував витрати на забезпечення якості, виділивши чотири групи основних витрат: попереджувальні витрати, оціночні витрати, витрати внаслідок внутрішніх відмов і витрати зовнішніх відмов.

 

Рис. 2.8. Схема безперервного поліпшення якості за Джураном

У 1979 р. Джуран організував у США Інститут проблем якості, в т. ч. і навчання спеціалістів, які вже працюють у цій галузі.

2.2.3. Роботи Ф. Кросбі з менеджменту якості

Філіпп Кросбі — один з найвідоміших у світі американських авторитетів у сфері якості. Широко відомими стали такі 14 принципів Кросбі, що визначають із послідовності дій забезпечення якості на підприємстві.

Чітко визначити відповідальність керівництва підприємства у сфері якості.

Сформувати команду, яка буде реалізовувати програму забезпечення якості.

Визначити методи оцінювання якості на всіх етапах її формування.

Організувати облік і оцінку витрат на забезпечення якості.

Довести до всіх працівників підприємства політику керівництва у сфері якості, домагатися свідомого ставлення персоналу до якості.

Розробити процедури коригуючих дій при забезпеченні якості.

Впровадити програму бездефектного виготовлення продукції (систему "Нуль дефектів").

Організовувати постійне навчання персоналу у сфері якості.

Організувати регулярне проведення Днів якості (Днів "нульових дефектів").

Постійно ставити цілі у сфері якості перед кожним працівником підприємства.

Розробити процедури, що усувають причини дефектів.

Розробити програму морального заохочення працівників за виконання вимог у сфері якості.

Створити цільові групи, що складаються з професіоналів у сфері якості.

Почати все спочатку (повторити цикл дій на більш високому рівні).

У 1964 р. Кросбі запропонував програму "Нуль дефектів" ("ZD"), яка, як вважають деякі американські спеціалісти, використовує підходи розробленої у 1955 р. в СРСР системи бездефектного виготовлення продукції. Програма "Нуль дефектів" будується на таких концептуальних положеннях:

перенесення уваги на попередження появи дефектів, а не їх виявлення і виправлення;

спрямування зусиль на скорочення рівня дефектності на виробництві;

усвідомлення факту, що споживач потребує якраз бездефектної продукції і що виробник може і повинен таку продукцію забезпечити;

необхідність для керівництва підприємства ясно сформулювати цілі у сфері підвищення якості на тривалий період;

розуміння того, що якість роботи компанії визначається не тільки якістю виробничих процесів, а й якістю діяльності невиробничих підрозділів (діяльність таких підрозділів розглядається як надання послуг);

визнання необхідності фінансового аналізу діяльності у сфері забезпечення якості.

Основою успіху програми "Нуль дефектів" став принцип допущення встановлення будь-якого первинного прийнятного рівня дефектності, крім нульового.

Аналіз принципів Кросбі показує, що в них переважають соціально-психологічні аспекти діяльності.

Зважаючи на питання вартісної оцінки якості, Кросбі промовив знаменитий афоризм: "За якість не платять". З цього виходить, що виробникові доводиться платити не за якість, а за її відсутність, що має бути предметом постійного контролю й аналізу. У своїй книзі "Якість без витрат" Кросбі переконує, що підвищення якості не вимагає великих витрат, тому що підвищення якості одночасно підвищує і продуктивність, оскільки одночасно знижується багато статей витрат, пов´язаних з усуненням виявлених дефектів, з переробленням неякісної продукції, з попередженням повернення продукції споживачем тощо.

Кросбі ввів у вжиток поняття "ціна невідповідності", розуміючи під цим усі витрати, пов´язані з тим, що ту чи іншу роботу не зроблено якісно з першого разу.

Кросбі запропонував спосіб оцінювання ступеня компетентності підприємства у вирішені проблеми якості. З цією метою він використав шість параметрів:

ставлення керівництва підприємства до проблеми;

статус відділу якості на підприємстві;

способи розгляду проблеми якості;

рівень витрат на якість у відсотках від загального обороту підприємства;

заходи з підвищення якості;

реальне становище з якістю на підприємстві.

Кросбі розробив таблицю оцінок кожного параметра в балах залежно від ряду критеріїв, що характеризують його стан. Чим ближче фактичне значення параметрів до табличного, тим вищий ступінь зрілості підприємства у сфері якості. Кросбі пропонує систему таблиць, графіків, за допомогою яких можна встановити стосовно конкретних умов діяльності окремого підприємства ті оптимальні дії, які сприятимуть поліпшенню становища у сфері якості.

Кросбі є автором моделі оцінки лідера і ступеня зрілості керівників різного рівня. Одним із способів цієї оцінки є складання "моделі ефективного лідера", яка враховує показники "оперативної зрілості" (уміння виконувати поставлені завдання) і "психологічної зрілості" (уміння контактувати і керувати людьми).



Повернутися до змісту | Завантажити
Інші книги по вашій темі:
Банківський менеджмент
Менеджмент гостиниц и ресторанов
ПОДАТКОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Менеджмент якості
Маркетинг
Організація праці менеджера
Основи менеджменту
Культура ділового спілкування менеджера