Електронна бібліотека підручників

Загрузка...


Технології роботи організаційних психологів

3.3. Ділові та навчально-рольові ігри для підготовки менеджерів до ефективного прийняття управлінських рішень (корекційно-розвивальний компонент технології)


З метою розвитку у менеджерів організацій умінь та павичок приймати ефективні управлінські рішення організаційними психологами можуть бути використані такі ділові та навчально-рольові ігри:

1. Ділова гра «Алгоритм розв´язання управлінських проблем»;

2. Ділова гра «Мозкова атака»;

3. Ділова гра «Прийняття групових рішень».

4. Навчально-рольова гра «Послідовність дій при вирішенні проблем»;

5. Навчально-рольова гра «Базові технології прийняття рішень»;

6. Гра «Скульптура з п´яти монет»;

7. Гра «Правила для переможця».

Використання ділових та навчально-рольових ігор забезпечує для учасників занять досягнення таких позитивних результатів:

— учасники одержують і засвоюють велику кількість інформації на конкретних прикладах, що сприяє опануванню ними навичками прийняття конструктивних рішень;

— змінюється мотивація учасників гри до засвоєння інноваційних знань;

— зростає самооцінка учасників гри, а для тих, у кого на початку гри самооцінка була завищеною, вона стає більш адекватною;

— накопичений в процесі гри досвід дає можливість правильніше оцінювати можливі реальні ситуації;

— у процесі гри реалізується системний підхід до вирішення поставленої проб леми, оскільки можна прослідкувати перебіг самого вирішення від початку др кін ця в умовах «стислого часу».

Запропоновані ігри мають розвиваючий, навчальний та ігровий характер спрямовані на розвиток павичок індивідуального і колективного прийняття рішені із умовах конструктивної взаємодії та співпраці.

Ділова гра і. «Алгоритм розв´язання управлінських проблем»

(Панфилова А.П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала: Учебное пособие. — СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2003. - С. 263-267.)

Мета: розробка алгоритму розв´язання управлінських завдань, набуття практичних навичок колективного прийняття рішень.

Завдання перебудови мислення керівників спонукає до пошуку методичного інструментарію, який би забезпечував «блокування» особливостей мислення, що заважають вирішенню сучасних проблем, і сприяв би прискоренню мислення керівників.

Створення свого роду алгоритму розв´язання управлінських проблем (АРУП), тобто послідовності розумових дій керівника, який полегшить знайти вирішення проблем в організаційно-управлінській діяльності.

Пропонована ділова гра дозволить її учасникам визначити логічно обґрунтовану послідовність дій керівників при виявленні, аналізі та розв´язанні управлінських проблем, зрозуміти технологію групової роботи, виділити ситуаційного лідера, переконатися, як гарна самоорганізація групи підвищує ефективність її діяльності.

Вихідна інформація для учасників гри. На бланку учасника гри в стовпчику «Індивідуальна оцінка» позначте черговість дій при вирішенні проблем, починаючи з № 1 і до № 18. При груповій роботі ту саму позначку проставте в стовпчику 4 «Групова оцінка». Після оголошення керівником гри еталонної послідовності дій і заповнення стовпчика 5 «Еталон» розрахуйте і заповніть стовпчики 6—8.

 

 

 

Бланк учасника гри

 

 

 

№ з/п

Найменування дій (етапів) прийняття управлінського рішення

Індивідуальна оцінка

Групова оцінка

Еталон

Індивідуальна помилка

Групова помилка

Відхилення індивідуальної помилки від групової

Час роботи

1

Побудова проблеми

 

 

 

 

 

 

 

2

Документальне оформлення задач

 

 

 

 

 

 

 

3

Визначення можливості розв´язання проблеми

 

 

 

 

 

 

 

4

Визначення відхилення фактичного стану системи від бажаного

 

 

 

 

 

 

 

 

5

Оцінка ступеня повноти і достовірності інформації про проблему

 

 

 

 

 

 

 

6

Оформлення рішення

 

 

 

 

 

 

 

7

Розробка варіантів рішення проблеми

 

 

 

 

 

 

 

8

Визначення існування проблеми

 

 

 

 

 

 

 

9

Оцінка новизни проблеми

 

 

 

 

 

 

 

10

Контроль за виконанням рішення

 

 

 

 

 

 

 

11

Вибір рішення

 

 

 

 

 

 

 

12

Оцінка варіантів рішення

 

 

 

 

 

 

 

13

Організація виконання рішення

 

 

 

 

 

 

 

14

Постановка задачі виконавця

 

 

 

 

 

 

 

15

Вибір критеріїв оцінки варіантів рішення

 

 

 

 

 

 

 

16

Встановлення взаємозв´язку з іншими проблемами

 

 

 

 

 

 

 

17

Формулювання проблеми

 

 

 

 

 

 

 

18

Визначення причин виникнення проблеми

 

 

 

 

 

 

 

 

Сума помилок

 

 

 

 

 

 

 

Методичні рекомендації і порядок проведення ділової гри

Тренер (організатор гри) визначає завдання для гри, пояснює початкові умови гри і задачі її учасників.

Кожний учасник гри приймає самостійне рішення з розробки АРУП, висловлює власну думку на основі практичного досвіду розв´язання проблем. Кожна команда, що бере участь у грі, шляхом взаємних консультацій складає загальну думку з розробки АРУП. Один з членів команди (ситуаційний лідер) докладає і відстоює думку своєї команди.

Правила і процедура гри

• 3 18 дій, позначених в бланку учасника гри, потрібно послідовно скласти алгоритм розв´язання управлінських проблем, а відтак необхідно пронумерувати дії порядковими номерами, починаючи з 1 до 18.

• Спочатку кожний гравець ухвалює рішення самостійно без будь-яких консультацій з рештою гравців. На всі незрозумілі питання відповідає тільки керівник гри. Закінчення роботи гравці виражають піднятою рукою.

• Потім всі гравці поділяються па команди по 5-7 чоловік, залежно від загальної кількості учасників гри, і у вільному обміні думками виробляють спільну колективну думку щодо АРУП. Команди між собою думками не обмішок; ся. Рішення завдання виражаються підняттям руки.

• Представник команди інформує про групове рішення і має право захищати його логічними доводами.

• Керівник гри фіксує час ухвалення індивідуальних і групових рішень. Модель гри

Керівник пояснює вихідну ситуацію і правила гри. Гравцям роздають бланк учасника гри. Усно надаються необхідні пояснення до них. Учасники гри приготують рішення щодо поставленого завдання індивідуально, а потім колективно групах. Представник кожної групи доповідає про прийняття рішення і його обґрунтування. Керівник на підставі особистих спостережень аналізує роботи учасників гри, оголошує результати, заохочує переможців.

Регламент гри

Гра проводиться в один цикл.

Орієнтовний час етапів гри:

— введення в гру (пояснення керівника) — 15 хв;

— індивідуальні рішення учасників — 30 хв;

— колективні рішення учасників — 30 хв;

— підведення підсумків і оголошення результатів — 15 хв.

Еталонний алгоритм рішення управлінських проблем

1. Відхилення фактичного стану системи управління від бажаного.

2. Визначення існування проблеми.

3. Формулювання проблеми.

4. Побудова проблеми.

5. Оцінка новизни проблеми.

6. Визначення причин виникнення проблеми.

7. Встановлення взаємозв´язку з іншими проблемами.

8. Оцінка ступеня повноти і достовірності інформації про проблему.

9. Визначення можливості розв´язання проблеми.

10. Розробка варіантів рішення проблеми.

11. Вибір критеріїв оцінки варіантів рішення.

12. Оцінка варіантів рішення.

13. Вибір рішення.

14. Оформлення рішення.

15. Постановка задач виконавцям.

16. Документальне оформлення задач.

17. Організація виконання рішення.

18. Контроль за виконанням рішення. Підведення підсумків ділової гри

Керівник гри порівнює індивідуальні і колективні рішення щодо розробки АРУП з еталоном, оголошує результати гри, аналізує групову діяльність її учасників та порівнює її з результатами.

Критерії оцінки:

• час рішення завдання;

• правильність розв´язання завдання — сумарна помилка у вирішенні проблеми при індивідуальній і груповій роботі;

• за правильне рішення приймається еталонний алгоритм розв´язання управлінських проблем.

Кожна конкретна помилка обчислюється як різниця номерів дій (етапів) прийняття управлінського рішення. Наприклад, по еталону «Вибір рішення — № 13», а позиція учасника гри «Вибір рішення — № 9», отже, помилка дорівнює 4 одиниці (не враховуючи знака).

Єдиним критерієм є сума балів. Час роботи еквівалентний балам з розрахунку: 1 хв — 3 очки. Одна помилка в рішенні задачі дає 1 бал. В індивідуальному і колективному заліках перемагає той, хто набирає якнайменшу кількість балів. Наприклад, порівнюючи результати двох учасників гри, отримаємо, що перший витратив 15 хв і допустив сумарну помилку в 18 балів, а другий витратив 10 хв і допустив сумарну помилку в 22 бали. За основу розрахунку приймаємо 10 хв.

Тоді перший гравець набрав 18+(15-10-3) = 33 бали, а другий — 22 бали. Виграв другий. Аналогічно порівнюється групова робота. Кожне порушення правил і процедури гри штрафується двома балами.

Ділова гра 2. «Мозкова атака»

{Панфилова А.П. Игротехничеський менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала: Учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2003. - С. 394-402.)

Об´єктом імітаційного моделювання в грі «Мозкова атака» є процес проведення мозкової атаки для вирішення певної проблеми. За своєю мстою гра є універсальною:

дослідницькою (дозволяє вирішувати нові проблеми);

навчальною (покликана навчати керівників і фахівців ефективним методам роботи);

розвиваючою (формує продуктивний стиль мислення на основі ефективнішого самоврядування).

Під час проведення мозкової атаки збігаються інтереси різних груп. Керівник прагне створити всі умови для продуктивного розв´язання проблеми.

Експерти — учасники мозкової атаки, прагнуть висунути ідеї — «ключі» для вирішення проблеми. Виникає змагання експертів. Часто вони свідомо або несвідомо намагаються «притінити» інші ідеї, а відтак дезорганізувати гру. Тому головне завдання керівника заняття полягає в тому, щоб підтримувати перебіг гри відповідно до певних правил.

Правила гри

• на етані генерації абсолютно заборонена критика ідей в будь-якій формі (у тому числі іронією або навіть цілковитим мовчанням);

• заохочуються оригінальні, навіть фантастичні ідеї, а також комбінації й узагальнення ідей;

• всі вислови фіксуються й узагальнюються (нема персонального авторства);

• всі учасники мозкової атаки адміністративно або юридично незалежні один від одного;

• синтез, критика й оцінка ідей проводяться спеціальною групою в конструктивній формі;

• на поставлені запитання мають бути короткі (без обгрунтування) відповіді. Імітаційна модель процесу мозкової атаки і блок-схема гри

У справжній грі застосовується наступна імітаційна модель процесу мозкової атаки:

а) постановка і вибір проблеми;

б) генерація ідей;

в) синтез ідей;

г) критика ідей;

д) генерація і конструктивне опрацювання ідей.

Блок-схема гри «Мозкова атака»:

Етап 1. Постановчий.

1.1. Введення у гру.

1.2. Мобілізація групи.

1.3. Постановка проблеми.

1.4. Формування ігрових груп j розподіл ролей.

Етап 2. Генераційний.

2.1. Генерація-розвідка.

2.2. Каскадна генерація ідей.

Етап 3. Синтезуючий.

3.1. Синтез ідей.

3.2. Прогноз ідей.

Етап 4. Критикуючий.

4.1. Критика ідей.

4.2. Підготовка варіантів рішення.

Етап 5. Завершальний.

5.1. Прийняття рішення.

5.2. Конструктивне опрацювання.

5.3. Аналіз гри. Мобілізація учасників гри

Перед початком гри, що потребує високого інтелектуального напруження, керівник мусить створити достатньо комфортні зовнішні умови, мобілізувати учасників мозкової атаки.

Перш за все необхідно створити комфортніші умови для проведення гри: провітрити приміщення, зробити достатнім освітлення, обладнати аудиторію необхідними технічними засобами, встановити відповідний світловий музичний фон. Зручно розставити стільці, крісла, створити оптимальну дистанцію між керівником і групами. Якщо дозволяють можливості, поставити прохолодні напої.

На початковому етапі необхідно створити добрий емоційний фон за допомогою різних прийомів:

• розповісти жарт, анекдот;

• провести комплекс вправ для працівників розумової праці (5~8 хв);

• провести комплекс дихальних вправ, використавши елементи хатха-йоги;

• провести мікросеанс аутогенного тренування із заключною фазою на мобілізацію.

Крім того, доцільно також провести інтелектуальну «гімнастику» (5-7 хв). Для цього учасникам групи пропонується вирішити декілька квазі-задач (лат. quasi — нібито, ніби, уявний, несправжній), які не потребують спеціальних знань та мають ігровий характер. У процесі розв´язання квазі-задач збуджується уява, знімаються інтелектуальні «затиски».

На заключному етапі мобілізації керівник повинен переконатися в достатньому емоційному контакті з групою і розпочати постановку проблеми.

Постановка проблеми

На цьому етапі провідна роль відводиться, як і раніше, керівнику мозкової атаки. Спочатку він пропонує учасникам гри вибрати з декількох можливих одну проблему. Бажано, щоб вона була актуальною з достатньо широким міжгалузевим характером і добре відомою керівнику. До таких проблем, наприклад для викладачів, що займаються підвищенням кваліфікації, можуть бути віднесені соціальні, педагогічні, психологічні. Наведемо їх приклади: «Як активізувати роботу тих учасників, що навчаються?», «Підвищення ККД розумової праці», «Як поліпшити свою пам´ять?» тощо.

 

Після процедури вибору проблеми керівник власне і ставить проблему. У постановку проблеми входить декілька елементів.

1. Аналіз ситуації.

а) всебічне осмислення труднощів, якості, термінів та інших особливостей того, що потрібно зробити;

б) оцінка можливостей виконання необхідного завдання;

в) визначення вірогідних результатів виконання завдань, очікуваних плюсів і мінусів.

2. Визначення ступеня напруженості проблемної ситуації.

а) чіткий опис суперечності між засобами і метою;

б) кількісна оцінка величини розбіжності між засобами і метою. З- Побудова проблеми.

а) виділення і чіткий опис головної (центральної) ланки в проблемі;

б) визначення кола питань, аналіз яких необхідний для вирішення основного питання;

в) знаходження змістовних і тимчасових зв´язків та підпорядкованості всього комплексу питань, що становлять проблему.

4. Кваліфікація проблеми, тобто приналежність її до певного типу.

а) за функціональним критерієм — аналітична або конструктивна;

б) за значенням — стратегічна (ключова) або тактична;

в) за джерелом — наслідок помилок людей або самого розвитку системи;

г) за ступенем розв´язання — та, яку можливо вирішити (власними силами або з допомогою із зовні) і та, яку неможливо вирішити, тобто має два різновиди (неможлива для вирішення власними силами і неможлива для вирішення наданому етапі розвитку системи навіть з допомогою ззовні);

д) за структурою — складно побудована проблема (ієрархічно, багаторівнево і багатопланово) або структурно проста;

є) за періодичністю — регулярна (постійно виникає за певних умов) або епізодична, випадкова;

ж) за ступенем проблемності науково-практична (має високий ступінь невизначеності, а тому потребує залучення фахівців-учених) і практична (з малою невизначеністю, а тому може бути вирішена власними силами фахівців-практиків і господарських керівників).

В результаті проведення такої роботи в учасників мозкової атаки створюється уявлення про проблему і назрівають шляхи її вирішення.

Щоб конкретизувати проблему, керівник свідомо загострює ситуацію. Наприклад, проблему стимулювання розумової праці можна уявити у формі ситуації «Доба до звіту».

Наведемо опис такої ситуації:

«Вас несподівано викликав керівник і запропонував вам за добу падати вирішення складної проблеми (аварійної задачі). Він пояснив, що ціна вирішення дуже висока (людські життя). На карту поставлена ваша професійна репутація. Він запропонував вам піти додому і повернутися зі звітом через 24 години».

Отже, які зовнішні і внутрішні умови стимулювання вирішення складної проблеми?

Вимоги до ігрових груп, розподілу ролей і функцій учасників гри.

Найважливіша роль в мозковій атаці — роль ведучого. Як правило, ним є керівник заняття, тому що його головне завдання — забезпечення проведення всіх етапів гри. Ведучий повинен поєднувати в собі організатора і творця. Разом з високою власною творчою активністю він має доброзичливо ставитися до чужих ідей, мати високий рівень компетенції й авторитет у групі.

Ведучий керує всім перебігом гри, а саме: навчає учасників правил мозкової атаки; формує проблему; створює групу управління; забезпечує діяльність ігрових груп; дає висновок про ключові ідеї; підбиває підсумки гри.

Підбір ігрових груп є дуже складною процедурою через недостатню інформацію про психологічний «портрет» кожного учасника мозкової атаки і дефіциту часу па його вивчення.

Всі учасники гри розділяються на три основні групи (команди): управління, генераторів, аналітиків, які вирішують при цьому якісно різні задачі.

Перша ігрова група — група управління — безпосередньо підкоряється керівнику-ведучому і виконує наступні функції:

— організовує умови проведення мозкової атаки;

— здійснює підбір групи генераторів і аналітиків;

— відповідає за необхідні технічні процедури і засоби (дошка, крейда, магнітофон і т. д.);

— підбиває підсумки і бере участь в аналізі гри.

До групи управління входять керівник, його заступники, психологи, секретар — всього до 5—7 чоловік.

Друга ігрова група — група генераторів ідей. Генератори повинні висувати більше нових, оригінальних ідей, використовувати незвичайні аналогії. Вони мають бути оптимістичними з розвиненим художнім мисленням. У групу має входить не менш ніж 6 чоловік. Верхня межа — 30—40 осіб, і всіх керівник має добре бачити.

Усередині групи генераторів нема функціонального розподілу. Можливе надання кожному учаснику даної команди певного номера.

Третя ігрова група — група аналітиків. Вона може складатися з двох підгруп: синтетиків і критиків. Основні функції аналітиків — виявлення раціональних «зерен» в запропонованих генераторами ідеях, їх аналіз і синтез, прогнозування можливих наслідків, конструктивне опрацювання і т.і. Таким чином, головне в аналітиці — розвинене логічне мислення. В цій групі можуть перебувати 5—15 чоловік.

Технологія проведення гри «Мозкова атака»

Підбір груп генераторів і аналітиків.

Існують різні способи добору груп генераторів і аналітиків, які можна розподілити на три основні:

а) такі, що не вимагають вивчення «портрета» учасника (випадкові);

б) па основі самооцінки;

в) на основі експертної оцінки (психологічного тестування).

Перший спосіб (наприклад, розділення групи на дві частини за алфавітною ознакою) простий, але не завжди ефективний, оскільки в групу генераторів можуть потрапити творчо неактивні люди, що гальмують етап генерації ідей.

Другий спосіб, засіюваний па виявленні прихованих бажань, також простий. Проте, якщо самооцінка у більшості учасників ділової гри неадекватна, ефективність даного способу наближена до першого.

Третій спосіб, заснований па даних психологічного тестування, більш трудомісткий, але значно об´єктивний.

Психологи групи управління можуть використовувати при цьому різні тести (проектні, аналіз рішення учбових квазі-задач і т.і.)

Потім формується список груп і зрештою керівник розміщує групи генераторів і аналітиків та береться за етап генерації ідей.

Проведення етапу генерації ідей

Даний етап готує група управління. Учасники групи генерації розташовуються неподалік керівника за столом так, щоб бачити один одного. Вмикається магнітофон, заступник ведучого виходить до дошки, аби записувати в протокол ідеї (в окремих випадках ці ідеї може записати представник групи аналітиків). Уточнюється проблема, керівник проводить додатковий інструктаж, і мозкова атака починається.

Спочатку проводиться генерація-розвідка. Керівник психологічно підтримує перті ідеї, контролює дотримання правил. При цьому відбувається первинне накопичення найбільш очевидних ідей.

На етапі каскадної генерації керівник може переформулювати проблему, розчленувати її на декілька підпроблем. При цьому, як правило, з´являється ніби «друге дихання», несподівані оригінальні ідеї.

Тривалість етапу генерації — не менше 15—20 хвилин. Якщо він не «видихається», можливий перехід до контрадикції — учасники продовжують висувати ідеї, але па вислови з приводу проблеми накладається одне обмеження: ту саму задачу треба вирішити, не вдаючись до пропозицій, які були вже виказані. Схвалюються, підтримуються ідеї, протилежні тим, що були раніше висунуті.

На закінчення керівник дякує всім гравцям команди генераторів.

Проведення етапів синтезу і критики ідей

Починає працювати команда аналітиків. На етапі синтезу підгрупа «системників» (синтетиків) класифікує, оцінює й узагальнює виказані ідеї, відзначає найперспективнішу, яка відповідає вимогам повноти виконання умов задачі. Потім вона прогнозує можливості практичної реалізації висловлених ідей, впровадження інновацій.

Після закінчення роботи підгрупи синтетиків підключається підгрупа критиків. її мета: «розгромити» з різних позицій запропоновані ідеї, при цьому слід пам´ятати правило конструктивної критики ідей, а не осіб, що їх генерували.

Алгоритм аналізу висунутих ідей і розподіл їх за позиціями 1—3 можна описати таким чином:

Ідея чітка — Ні → 2 (для подальшого аналізу);

3.2

Містить новизну — Ні → 3 (відома ідея);

— Так → 1 (нова ідея, що потенційно реалізується)

Керівник контролює дані стану, здійснює взаємодію між експертами, обмежує час експертизи (до 30-40 хв).

Проведення завершального етапу

На завершальному етапі мозкової атаки знов працює група управління. На основі експертизи ідей і їх узагальнення керівник (спільно із заступниками) ухвалює рішення про найважливіші, ключові ідеї й ухвалює остаточне рішення. При цьому за необхідності здійснюється ескізне конструктивне опрацювання варіанта рішення, надається оцінка його ефективності.

І нарешті проводиться аналіз гри, оцінюються дії команд та окремих учасників гри. При цьому можуть бути використані наступні критерії: якість виконання ролі, дотримання правил гри і функцій, стиль поведінки, дотримання регламенту тощо. Тривалість етапу — 10—30 хв.

Наприкінці гри керівник може якимось чином заохочувати кращих гравців.

Ділова гра 3. «Прийняття групових рішень»

(Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб. Речь, 2001. -С. 401-404.)

Мета заняття: отримання уявлень про обов´язкові умови проведення обговорення в групі. Засвоєння знань про процедурні аспекти структуризації проблеми, представленої до рішення в групі. Ознайомлення з процедурою збору індивідуальних пропозицій і вироблення кооперативного рішення.

Оснащення: для проведення заняття необхідна аудиторна дошка і крейда або аркуші формату № 24 і кольорові фломастери.

Порядок роботи. Процедура ухвалення рішення включає низку станів, па яких учасники повинні:

1. Визначити проблему письмово.

2. Розглянути ситуацію, в якій виникла проблема.

3. Знову сформулювати проблему, якщо ЇЇ дійсно необхідно вирішити.

4. Згенерувати альтернативні рішення проблеми.

5. Вибрати одну альтернативу.

6. Перевірити обране рішення.

7. Реалізувати обране рішення.

8. Проаналізувати — чи розв´язана проблема? Завдання щодо прийняття рішення структурується за:

а) ситуацією, в якій виникла проблема;

б) метою, яку необхідно досягти;

в) засобами, якими розпоряджаються особи, що приймають рішення. Чотири аркуші паперу або чотири частини дошки мають такі заголовки: ситуація, мета, засоби і пропозиції.

Учасники заняття розпочинають аналізувати ситуацію, в якій виникла проблема. При цьому відбувається збір інформації від усіх учасників заняття і будь-хто з них веде записи під заголовком ситуація.

Після отримання повного опису ситуації учасники заняття беруться до заповнення розділу мета, в якому формулюються одна або дві (не більше) мети.

Після розділу мета учасники заповнюють розділ засоби, в якому перелічують усі наявні засоби досягнення мети.

Рішення про занесення у вищезгадані розділи тих чи інших пропозицій учасників приймаються на підставі правила консенсусу, тобто члени групи принаймні не заперечують інформації про ситуацію, мету і засоби. Якщо для уточнення інформації потрібен додатковий час, то він має бути виділений.

Розділ пропозиції заповнюється за правилами проведення «мозкового штурму», тобто провідний учасник групи, що веде записи, фіксує в цей розділ будь-які пропозиції, заявлені як спосіб досягнення бажаної мети в конкретній ситуації за наявності описаних вище засобів. При цьому фаза збору інформації не повинна переходити у фазу оцінки пропозицій, які були згенеровані. Важливою умовою є також відсутність поспіху на шляху до рішення проблеми через пропозиції — група має повністю відпрацювати інформацію і згенерувати певний об´єм пропозицій, який підлягає подальшій обробці.

В результаті відбору внесених пропозицій формується план дій. При цьому можуть бути розподілені ролі виконавців або відповідальних за реалізацію певних пропозицій. На цій стадії важливо врахувати ступінь залучення кожного учасника заняття, що вніс ту чи іншу пропозицію. Необхідно фіксувати всі випадки ігнорування висловленої думки або відмови учасника групи захищати свою думку.

Обробка й інтерпретація результатів

По закінченню заняття проводиться обговорення викопаної роботи. Члени групи розповідають про те, що допомагало їм в роботі і що заважало, або пс сприяло їх роботі з ухвалення рішень.

Приклад управлінської задачі, що вимагає злагодженого групового прийняття рішення і його реалізації: «Ви директор середньої загальноосвітньої школи в невеликому містечку. Під час занять другої зміни учнів в мікрорайоні вимикають електроенергію. Відбувається це пізньої осені або па початку зими. Визначте проблему, особливості ситуації, наявні засоби і сформуйте набір пропозицій для її вирішення».

Навчально-рольова гра 4. «Послідовність дій при вирішенні проблем»

(Бурнард Ф. Тренинг иавьїков ісопсультирования — СПб.: Питер, 2002. С. 167-169.)

Час виконання: від 45 хв до години.

Мета: дослідження послідовності дій при вирішенні проблем.

Кількість учасників: від 5 до 25 осіб.

Умови проведення: приміщення, достатньо просторе для того, щоб всі учасники могли знаходитися в спільному колі, а в разі потреби поділитися на пари і працювати, не заважаючи один одному. Необхідно приготувати великі аркуші паперу і маркери або допису з крейдою для запису коментарів членів групи під час обговорені). Аркуші паперу з подібними коментарями можна прикріпити до стіни і використати як нотатки або залишити па стіні до завершення роботи майстер-класу. Ці «нотатки» відображатимуть взаємозв´язок занять, що проводяться, і демонструватимуть прогрес у навчанні.

Керівник заняття може написати основні теоретичні моменти па спеціальному прозорому папері, і тоді знадобиться проектор та екран. Всі друкарські матеріали до вправи мають бути підготовлені наперед і в достатній кількості. Списки літератури можна роздати наприкінці вправи, за об´ємом вони пс повинні перевищувати сторінки. Намагайтесь зробити так, щоб усі члени групи взяли участь в подальшому обговоренні даної вправи, а також переконайтеся в тому, аби в кожного була можливість висловитися.

Методика: тренер після виконання попередньої вправи ініціює обговорення, під час якого члени групи відповідають на запитання «Як ми допомагаємо клієнтам вирішувати проблеми?», і просить учасників визначити конкретний спосіб вирішення проблем. Тренер може запропонувати техніку поетапного розв´язання нроблем, тобто певну послідовність дій консультанта і клієнта. Якщо учасникам не вдається самостійно розробити послідовність дій для вирішення нроблем, то пропонується доданий до даної вправи алгоритм. Потім проводиться загальпогрупове обговорення доводів «за і проти» використання подібної послідовності дій в ситуаціях повсякденного консультування.

Оцінювання: »сі учасники по черзі говорять про те, чому вони навчилися, виконуючи цю вправу, і що вони візьмуть з собою в «реальне життя», не пов´язане з життям групи.

Завершення: учасникам надається 5 хвилин на постановку питань, аналіз свого емоційного стану, звернення до інших учасників групи і обговорення того, що виникло в процесі виконання вправи.

Послідовність дій при вирішенні проблеми

І етап

Прояснення проблеми. Консультант і клієнт обговорюють проблему до тоді, доки її суть не стане зрозумілою для обох

II етап

Аналіз можливих рішень. Консультант і клієнт проводять «мозковий штурм», визначаючи всі можливі рішення

III етап

Вибір рішення. Клієнт визначає, яке з рішень є найбільш прийнятним

IV етап

Практика. Клієнт намагається розв´язати проблему за допомогою вибраної стратегії

V етап

Оцінка. Клієнт і консультант оцінюють ефективність використаної стратегії. Якщо вибрана стратегія не була ефективною, вони повертаються до І і II етапів; переформулюють проблему і обмірковують нові рішення

Навчально-рольова гра 5. «Базові технології прийняття рішень»

(Петрова Н.П. Тренинг для победителя. Самоменеджмент эпохи Интернет. — СПб.: Речь, 2002. - С. 55-56.)

Ефективне рішення найбільш впливає па ключові цілі, завдяки якому будуть одержані вищі результати, ніж були заплановані. 3-пойіж питань, па які доводиться відповідати під час прийняття подібних рішень, можна назвати такі:

Яким буде результат?

Яка основна мета?

Які інші варіанти можна використовувати?

Що може бути не так?

Які є перешкоди, з якими можна зіткнутися?

Яка вірогідність ворожої реакції зацікавлених осіб?

Чому деякі дії вчиняються так, а не інакше?

Чому не припинити це робити?

Чому з такою частотою?

Чому такі вимоги до людей, результатів і процесів?

Чому таким чином?

Чому такі ціни і витрати?

Чому тут?

Чому зараз?

Ставши тимчасово таким «чомучкою», ви зможете ревізувати ефективність можливих рішень і знайти способи їх поліпшення. Проблеми, з якими ви можете зіткнутися, можуть бути такого змісту.

• дуже багато або недостатньо інформації;

• нема перспективного планування часу;

• не виходить вимислити або розпізнати корисні ідеї. Розв´язується проблема методично, тобто ви:

• проблему чітко визначаєте;

• записуєте;

• встановлюєте факти і мету;

• розглядаєте максимально широке коло ефективних рішень;

• обговорюєте варіанти й ідеї;

• зосереджуєте свої зусилля на досягненні бажаних результатів;

• об´єктивно обираєте краще рішення.

Мозкова атака — один з кращих методів, коли справи застопорилися.

Мозкова атака наодинці полягає в тому, що ви записали ідею, знайшли 5-Ю варіантів її реалізації, продумали критерій оцінки цих варіантів і основні «за і проти» по кожному варіанту. Потім скористалися асоціативними ходами для генерації нестандартних рішень і нарешті виділили краще рішення за сформованими критеріями.

Якщо ви здійснюєте мозкову атаку в колективі, ліпше оберіть реєстратора ідей, який записуватиме весь процес, потім опишіть проблему і висуньте ідеї, не критикуючи їх. Потім оберіть придатні ідеї і виробіть конкретний план.

Активне життя завжди супроводжується кризами. Ефективна самоорганізація включає заходи боротьби з ними:

— плани дій на випадок передбачених неприємностей;

— здатність передбачати назріваючу подію і вчасно вибрати стратегію вирішення проблем;

— ухвалювати рішення своєчасно;

— не витрачати нерви на дріб´язкові проблеми, нібито це великі труднощі;

— навчитися в момент кризи реагувати спокійно і швидко.

Якщо бодай щось трапилося, визначте ступінь небезпеки, бажаний результат і список ваших можливих дій. Потім перевірте можливість здійснення оптимальних рішень і дійте за планом, гнучко реагуючи на зворотний зв´язок.

Гра 6. «Скульптура з п´яти монет»

(Фопель К, Созданис команди. Психологическис игрьі и упражнепия / Пер. с исм. -М: Генезис, 2002. - С. 356.)

В цьому завданні учасники повинні певним чином розташувати п´ять монет стосовно одна одної, щоб це відповідало умовам завдання. Складність полягає в тому, що учасники спочатку намагаються розв´язати задачу тільки па одній площині — таке рішення спадає їм па думку, оскільки ви самі розкладаєте перед ними монети па стіл і вони не замислюються над тим, що можна використовувагги не тільки площину столу. Тому, щоб дійти рішення, гравці мусять змінити своє двомірне мислення (довжина і ширина) на тривимірне (додавши до них висоту). Принаймні дві монети потрібно поставити ребром для виконання умови: кожна з п´яти монет повинна торкатися інших чотирьох. Це дуже дотепне рішення, і рано чи пізно гравці все одно до нього дійдуть.

Хід гри

1. Учасники розділяються по двоє або по троє і сідають разом за один стіл.

2. Керівник групи кладе перед кожною командою на стіл п´ять монет (краще використовувати монети великих розмірів).

3. Завдання: розташувати п´ять монет так, щоб кожна з них стикалася хоча б крайкою з іншими чотирма. У команд є 10 хвилин, щоб віднайти рішення.

4. Якщо одна з команд вирішила задачу швидко, тоді запропонуйте їй наступне завдання: з шести сірників збудувати три рівносторонні трикутники. (Цю задачу можна вирішити, якщо знову ж мислити тривимірно. Рішення: побудувати піраміду з рівностороннім трикутником в основі.)

5. Через 15 хвилин всі команди демонструють рішення й описують перебіг своїх дій.

Гра 7. «Правило для переможця»

(Фопель К. Создапие команди. Психологические игрьі и упражпения / Пер. с нем. - М.: Генезис, 2002. - С. 359.)

У цій вправі учасникам доведеться добряче поміркувати. Завдання складніше, ніж здається. Суть у тому, що під час гри з´являється правило, з яким можна впевнено виграти. Щоб знайти рішення, учасники повинні розпочати справу з кіпця і проаналізувати завершальну фазу гри.

Матеріали

Для кожної пари учасників знадобиться 15 монет або сірників чи кнопок.

1. Учасники розділяються на пари і сідають за один стіл.

2. П´ятнадцять об´єктів розкладаються перед ними в ряд.

3. Правила гри прості: партнери по черзі роблять хід за ходом. Кожний з них у свій хід може прибрати одну, дві або три монети з ряду. Мста полягає в тому, щоб не взяти останню монету. Програє той, хто був змушений це зробити.

4. Пари грають декілька станів і намагаються обчислити «формулу перемога» — таку стратегію, за якою виграш стовідсотково забезпечений. Що потрібно зробити, щоб виграти?

5. У пар є 10 хвилин, щоб відповісти на це запитання.

6. Наприкінці гри учасники розповідають іншим про всі знайдені рішення. (Відповідь: виграє той, хто бере десяту монету.)

Впровадження наведеної вище технології в деяких організаціях свідчить про доцільність її використання для забезпечення підготовки менеджерів до ефективного прийняття управлінських рішень.



Повернутися до змісту | Завантажити
Інші книги по вашій темі:
Психологічні науки (збірник наукових праць)
Загальна психологія
Психологія
Технології роботи організаційних психологів
Психологія спілкування