Електронна бібліотекапідручники


Культура ділового спілкування менеджера

10.3. Формування корпоративної ідентичності


Залежно від способу, характеру, цілі, сфери застосування, жорсткості виконання всю різноманітність поведінкових норм в організації можна поділити на традиції, звичаї, обряди, закони [67, с. 39]. Вони часто знаходять своє відображення в символах, легендах, героях, девізах, церемоніях та ін. і дають уявлення про рівень корпоративної культури в організації. Завданням менеджерів, зацікавлених у розвитку та процвітанні організації, є процес формування цих складових корпоративної культури.

Символи — це об´єкти, дії, які мають значення для інших. Ними можуть бути логотипи, оформлення продукції, словесні висловлювання та невербальні сигнали. Вже, наприклад, йшлося про значок "За втрачену вигоду", який символізує, що людина має право ризику та на помилку, але має робити з цього висновки і вчитися на них, не допускати в майбутньому. Президент однієї з корпорацій проповідував принцип відкритості. Символом цього стало те, що він зняв двері зі свого кабінету. В одній комп´ютерній компанії було запроваджено як символ червоні ґудзики. їх давали тим працівникам, від яких залежала ефективність роботи всієї компанії. Ґудзики мали символізувати, що всі інші працівники повинні допомагати їм у вирішенні важливих проблем, над якими вони працюють [146]. За рекомендацією психологів у деяких компаніях почали використовувати таблички на одязі працівників, на яких було зазначено їхні імена та прізвища. Це робить комунікацію між працівниками незалежно від їхнього статусу уніфікованою, знімає певні бар´єри спілкування між ними.

Міфи, історії, легенди — це розповіді, основані найчастіше на реальних ситуаціях, але можуть бути й надуманими. Вони передаються старими працівниками новим. Наприклад, в одній компанії кожному клієнту розповідають, що жінці, якій треба було поміняти бракований шланг до пральної машини, директор подарував нову. У компанії "Х´юлетт-Паккард" (Hewlett-Packard) один із її засновників Білл Х´юлетт якось у суботу приїхав на завод і побачив, що двері на складі зачинені. Він їх зламав і залишив записку: "Ніколи більше на зачиняйте ці двері. Дякую, Білл". Йому хотілося, щоб працівники мали завпеди вільний доступ до складу і могли в разі потреби брати запасні частини. Це, на його думку, могло сприяти підвищенню у працівників творчого ставлення до своєї роботи [146]. Ця історія обов´язково розповідається всім новим працівникам. У кожній організації свої міфи, історії, легенди, вони відтворюють її корпоративні цінності і формують її імідж.

Герої організації — це люди, які подають приклад успішної роботи. Професійні досягнення цих героїв є прикладом того, як слід працювати, щоб приносити організації прибутки та створювати їй позитивну репутацію. Розрізняють два типи "героїв" — тих, що створили компанію, та тих, хто добився найбільших успіхів на тому чи іншому часовому відрізку. Наприклад, у корпорації "Міннесота Майнінг Мануфактурінг" (Minnesota Mining Manufacturing) культивується приклад героя, який був звільнений за те, що вніс пропозицію про впровадження нового продукту, але не зміг обґрунтувати його доцільність й економічну вигоду. Проте навіть після звільнення він працював над цим проектом, не отримуючи ніяких грошей, і таки знайшов те, що треба було. Його не тільки поновили на роботі, а й призначили віце-президентом компанії. З того часу він став героєм, про якого говорили: "Будь завжди наполегливим, обґрунтовуючи свою ідею, і доведи, що ти правий" [146]. Організації з високим рівнем корпоративної культури завжди використовують позитивні приклади з життя тих працівників, які своїми діями підтверджують прийняті цінності компанії.

Церемонії — спеціально заплановані заходи, які проводяться для широкого загалу. Вони використовуються для того, щоб підкреслити досягнення організації, а також для того, щоб об´єднати людей, назвати і вшанувати своїх героїв. У багатьох організаціях з цією метою проводяться спільні корпоративні свята, в яких беруть участь не тільки самі працівники, а й члени їхніх сімей. Відомо, наприклад, що з самого початку існування компанії "Майкрософт" (Microsoft) в ній проводяться корпоративні свята, в яких беруть участь усі працівники, у тому числі й Вілл Гейтс. Корпоративні свята розглядаються як інструмент виховання колективу, а витрати на них — як інвестиції в майбутнє організації. Спеціалісти рекомендують використовувати такі свята для закріплення бажаних норм поведінки працівників; мотивування нових видів діяльності; зняття напруження в колективі; діагностики настрою працівників і стану справ в організації; для формування згуртованості у групах; просування пріоритетів; розвитку творчого потенціалу працівників та ін.

Девіз організації — це фраза, яка висловлює основну її цінність. Наприклад, у Г. Форда був девіз "Все можна зробити краще, ніж робилося до цього часу" [344]. Девіз японської компанії "Омрон" — "Працювати в ім´я кращого життя і кращого світу для всіх" [322, с. 229], У компанії "Електронік Дата Сістемс" (Electronic Data Systems) вимагали, щоб на роботу брали найкращих людей, які є на ринку праці, і тому девізом було: "Орли зграями не літають, їх треба виловлювати поодинці". У центральних дверей одного магазину стоїть тритонна гранітна плита, на якій викарбовано слова: "Правило 1. Покупець завжди правий. Правило 2. Якщо покупець неправий, дивись правило 1". В одній із компаній, де реалізується філософія командної роботи, є девіз: "Не хочеш працювати в команді — йди додому". А президент групи компаній "ABC" (ABS) Анатолій Карачинський вважає, що для менеджера найкращий девіз: "Сказано — зроблено, і цим доведено" [146]. При формуванні девізу у менеджера повинно бути стратегічне бачення перспективи, яке структурується і художньо оформлюється.

Іноді девіз називають місією організації. Бо він, з одного боку, має загально корисну ціль, а з другого — відображує рівень культури. Менеджери зі світовим ім´ям вважають, що правильно знайдена місія — це не тільки візитна картка організації, а й ресурс управління персоналу. Місія — це визначення того, для чого саме має існувати ця організація, чим вона відрізнятиметься від інших, що діють на тому самому ринку. Це створення критерію для оцінки дій, що здійснюватимуться в організації. Місія будь-якої організації — це її соціальне передбачення, тобто розуміння того, на що саме від функціонування цієї організації може очікувати суспільство. Саме розробка місії є точкою відліку вдосконалення системи управління організацією. Місія дає змогу сформувати позитивний образ організації в очах клієнтів та успішніше просувати бізнес. Наприклад, місія фірми Xerox — "Поширення знань за допомогою документів", Walt Disney — "Зробити людей щасливими", Sony — "Мати радість від вдосконаленого використання технології, General Electric — "Прогрес — це наш головний продукт". Японська фірма "Мацусіта" вбачає свою місію у тому, щоб сприяти поліпшенню якості життя людей, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода, електропобутовими приладами [36]. Місія Асоціації українських банків полягає у сприянні розвиткові національної банківської системи України. Міжнародний інститут Менеджменту (м. Київ) своєю місією визначив "Підготовку високоосвічених, професійних менеджерів, здатних бути лідерами бізнесу та ефективно працювати для розвитку суспільства".

Неправильно сформульована місія, на думку П. Друкера, призводить до того, що люди витрачають час та сили на виконання дій, які взагалі не слід робити. Місія — це обґрунтована спільна мета організації, тобто чітко визначена причина її Існування й орієнтир, якого вона дотримуватиметься на певному етапі свого існування на ринку товарів або послуг [204, с. 445, 449].

Ці та інші цінності, які поділяються всіма працівниками організації, використовуються для формування почуття приналежності до цієї організації або корпоративної ідентичності. Це наявність ціннісного й емоційного значення, яке надається членству в певній організації, належності до значущої для людини спільноти. А оскільки для дорослої людини професійна діяльність посідає значне місце, то й почуття корпоративної ідентичності теж є значущим для неї.

Поняття "ідентичність" означає усвідомлення людиною своєї належності до будь-якої групи, що дає змогу їй визначити своє місце в соціокультурному просторі і вільно орієнтуватися в навколишньому середовищі. Для цього вона добровільно сприймає ті елементи свідомості, звички, норми, цінності та інше, що є головними у цій спільноті. їхнє сприйняття надає життю людини упорядкованого та передбачливого характеру [67, с. 53—54 Корпоративна ідентичність породжує у працівника почуття "Ми", що поліпшує ставлення до самого себе, підвищує самооцінку і сприяє задоволенню потреби в захисті. Більше того, вона породжує гордість за приналежність до своєї організації, викликає прагнення зробити більше, аніж від тебе вимагають, сприяє формуванню готовності завжди відстоювати її інтереси. Наявність у працівника такої якості, як корпоративна ідентичність означає, що він не тільки усвідомлює цінності організації, чітко дотримується правил і норм поведінки, але розглядає своє життя у взаємозв´язку з життям організації. Розвиток корпоративної ідентичності є показником рівня корпоративної культури в організації, показником того, наскільки її корпоративні цінності адекватні особистим цінностям її працівників, наскільки сама компанія є цінністю для її працівників.

Корпоративна ідентичність тісно пов´язується з виявленням патріотизму щодо своєї організації. При цьому патріотизм складається з таких компонент:

• гордості за належність до організації, розгляд її цілей та цінностей як особистих;

• прагнення дати організації більше, ніж від тебе очікують;

• готовності завжди відстоювати інтереси своєї організації.

Формування корпоративної ідентичності відбувається не просто, бо людині заважає ідентифікуватися з іншими багато суперечностей, зокрема вона має переоцінити деякі свої цінності, свою групу приналежності, норми поведінки. Досить складно це відбувається у молодих працівників і є значущою проблемою для великих транснаціональних компаній. Так, наприклад, проведені влітку 2000 р. дослідження показали, що працівники "Тюменської нафтової компанії" до абревіатури ТНК відносяться як до певної зовнішньої ворожої сили і не ідентифікують її з собою. Виявилося, що вони сприймають себе як працівників тільки свого підприємства, а всі інші підрозділи компанії сприймаються ними як зовнішні групи, "не свої", "чужі". Через це зв´язки між підрозділами компанії були дуже слабкими, і це негативно позначалося на фінансово-економічних результатах компанії загалом. Більше того, навіть на власному підприємстві працівники теж не відчували причетності до справ компанії, їхнє почуття "Ми" було дуже слабким. Таке становище було зумовлено багатьма факторами: стрімкою і короткою історією створення компанії як транснаціональної, великою віддаленістю підрозділів один від одного, політичними аспектами, низькою по інформованістю працівників, а також тим, що на кожному підприємстві вже склалися свої традиції, системи управління, уявлення про якість та терміни виконання завдань, образи ідеального керівника тощо. За результатами дослідження питання про формування корпоративної ідентичності у всіх її працівників стало одним із головних завдань для керівництва "Тюменської нафтової компанії" [327].

Дослідженнями Стенфордського університету (проводились з 1994 по 2000 рр.) виявлено, що ті молоді компанії, які починали будувати свою діяльність на основі "моделі прихильності" працівників до компанії, відчуття корпоративної ідентичності, розвивались і діяли успішно. Жодна з них не зникла і не розформувалась, тоді як показник невдач в інших компаніях, які дотримувалися "технічної", "зіркової", "бюрократичної" або "автократичної" моделі, становив 13 %. Компанії, що будувалися на основі "моделі прихильності" при найманні персоналу насамперед звертали увагу на те, наскільки гармонійно нова людина впишеться в корпоративну культуру організації і наскільки вона відчуватиме корпоративну ідентичність з організацією [272].



Повернутися до змісту | Завантажити
Інші книги по вашій темі:
Банківський менеджмент
Менеджмент гостиниц и ресторанов
ПОДАТКОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Менеджмент якості
Маркетинг
Організація праці менеджера
Основи менеджменту
Культура ділового спілкування менеджера