пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ

Загрузка...


Основи менеджменту

6.3. Оцінка сильних і слабких сторін організацій


Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливості небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи.

Як ефективний інструмент аналізу поточного впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства використовують так званий SWOT-аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз. Зміст його полягає в тому, що керівник заносить дані, корисні для використання в стратегічному плануванні, в чотири комірки - сильні, слабкі сторони, небезпеки та можливості.

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони - пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 визнано небажаним), а також в тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів. Практика показує, що SWOT-аналіз є інструментом управління кожного топ-менеджера за кордоном.

Аналіз середовища організації за допомогою методу SWOT

Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на з´ясуванні того, які загрози та можливості містить у собі зовнішнє середовище.

Для того, щоб успішно справлятися із загрозами та дійсно використовувати можливості, недостатньо тільки одного знання про них. Потрібно мати можливості протидіяти загрозам і володіти потенціалом для їх використання. Сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як загрози та можливості, визначають умови успішного існування організації.

Аналіз середовища спрямований на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних та слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища.

Метод SWOT (абревіатура складена з перших букв англійських слів: сила, слабкість, можливості та загрози), який застосовується в стратегічному управлінні для аналізу середовища, є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести сукупне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається встановити лінії зв´язку між силою та слабкістю, які притаманні організації, зовнішніми загрозами та можливостями. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей, а потім - встановлення зв´язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

І етап - з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складається список її слабких та сильних сторін, а також список загроз та можливостей.

II етап - встановлення зв´язків між ними. Для цього складається матриця SWOT, яка має наступний вигляд:

 

Можливості

1.

2. 3.

Загрози 1.

2. 3.

Сильні сторони

1.

2. 3.

Поле «СІМ»

Поле «СІЗ»

Слабкі сторони 1.

2. 3.

Поле «СЛМ»

Поле «СЛЗ»

Рис. 6.1. Матриця SWOT

У верхні та ліві розділи матриці заносяться всі відповідні можливості, загрози, сильні та слабкі сторони.

На перетині розділів утворюються чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості), поле «СІЗ» (сила і загрози), поле «СЛМ» (слабкість і можливості), поле «СЛЗ» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які опинились на:

  • полі «СІМ» - слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з´явились у зовнішньому середовищі;
  • полі «СЛМ» - стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, які з´явилися, намагатися подолати слабкості організації;
  • полі «СІЗ» - стратегія повинна передбачати використання сили організації для усунення загроз;
  • полі «СЛЗ» - організація повинна розробляти таку стратегію, яка дозволила б їй позбавитися від слабкості і спробувати запобігти загрозі.

Виробляючи стратегію, слід пам´ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, і навпаки.

Для успішного аналізу оточення організації важливо не тільки виявити загрози та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.

Для оцінки можливостей застосовують метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей.

Вплив можливостей на організацію

 

Сильний вплив

Помірний вплив

Малий вплив

Висока імовірність

Поле

«ВС»

Поле

«ВП»

Поле

«ВМ»

Середня імо­вірність

Поле

«СС»

Поле

«СП»

Поле

«CM»

Низька імовірність

Поле

«не»

Поле

«НП»

Поле

«НМ»

Рис. 6.2. Матриця можливостей

Отримані всередині матриці дев´ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють у поля «ВС», «ВП», «СС», мають велике значення для організації, і їх необхідно обов´язково використовувати. Можливості, що потрапляють у поля «CM», «НП», «НМ», практично не заслуговують уваги організації. Стосовно можливостей, які потрапили на інші поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Подібна матриця складається для оцінки загроз.

 Вплив загроз на організацію

 

Руйнування

Критичний стан

Важкий стан

«Легкі удари»

Висока імовірність

Поле

«ВР»

Поле

«ВК»

Поле «ВВ»

Поле «ВЛ»

Середня імовірність

Поле

«СР»

Поле

«СК» 

Поле «СВ»

Поле

«СЛ» 

Низька імовірність

Поле

«HP»

Поле

«НК»

Поле «НВ»

Поле «НЛ»

Рис. 6.3. Матриця загроз

Ті загрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК», «СР», викликають дуже велику небезпеку для організації та потребують негайного та обов´язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК», «HP», також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва та бути усунутими в першочерговому порядку. Щодо загроз, які знаходяться на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то тут потрібен уважний та відповідальний підхід щодо їх усунення.

Загрози, що потрапили на інші поля, не повинні випадати з поля зору керівництва організації, тому слід здійснювати уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення.

Виходячи з оцінки внутрішнього стану підприємства та досліджень зовнішнього оточення нижче приведений SWОТ-аналіз діяльності ВАТ "Молочник" (табл. 6.2.).

Таблиця 6.2. SWOT-аналіз: діяльності ВАТ "Молочник"

1

2

•  достатня сировинна база;

• невисока собівартість продукції;

• персонал з досвідом роботи;

• значна відносна частка ринку;

висока зношеність основних виробничих фондів;

• неефективне використання ресурсів підприємства;

• переважання ручної праці, невисока фондоозброєність;

•  великий асортимент продукції;

• стабільне фінансове становище;

• готовність керівництва до ризику.

відсутність структурних підрозділів з маркетингу;

• наявність нерентабельних видів діяльності;

• непропорційне зростання власного та залученого капіталу;

• низький ступінь готовності працівників до змін;

• непорозуміння членів колективу один з одним.

Можливості 

Загрози

• розширення ринків збуту продукції;

• нарощування товарообороту;

• економія на масштабах виробництва;

• нарощування основного та оборотного капіталу;

•   зростання продуктивності праці та матеріальної забезпеченості працівників;

• підвищення рівня професійності кадрів;

• розширення асортименту продукції;

• створення дилерської мережі;

• збільшення прибутковості діяльності;

• проведення модернізації технологічного устаткування;

• створення організаційної культури на підприємстві;

• експорту продукції в країни близького та далекого зарубіжжя.

• збільшення рівня конкуренції в галузі;

• технологічне відставання;

• невдала інвестиційна політика;

• зниження рівня кваліфікації кадрового складу.

 

Виходячи з узагальненої інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства та представлені їх групування в SWOT-матриці, маємо можливість попередньо сформулювати стратегію розвитку ВАТ "Молочник " розраховану на 3 роки, до 2004 р.

Зміст стратегії: "Долаючи технічну відсталість та налагоджуючи маркетингову роботу, забезпечити розширення ринків збуту продукції на 25%, професіоналізм управління та добробут працівників підприємства за високого рівня організаційної культури".



Повернутися до змісту | Завантажити
Інші книги по вашій темі:
Банківський менеджмент
Менеджмент гостиниц и ресторанов
ПОДАТКОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Менеджмент якості
Маркетинг
Організація праці менеджера
Основи менеджменту
Культура ділового спілкування менеджера