Електронна бібліотекапідручники


Банківський менеджмент

9.4. Мотивація персоналу


p>Концепція мотиваційного впливу спрямована на втілення в життя стратегії розвитку банку і концентрує зусилля на певних ключових питаннях, необхідних для підтримання успіху в май­бутньому (див. рис. 28).

Рис. 28. Структура системи мотивації працівників банку

Концепція матеріального і морального стимулювання праців­ників банку є важливим елементом стратегії банку, частиною загальної системи оплати праці. Матеріальне й моральне стиму­лювання забезпечує індивідуальну оцінку праці та винагороду діяльності працівників усіх підрозділів.

Система матеріального й морального стимулювання спрямо­вана на максимальне використання оцінних чинників для ефек­тивного планування й організації роботи банку, удосконалення структури підрозділів, урахування індивідуальних особливостей спеціалістів, планування їх кар´єри, пошук індивідуальних під­ходів до мотивації персоналу.

Інструменти системи матеріального й морального стимулюван­ня дають змогу більш умотивовано підходити до оплати праці кожного спеціаліста з урахуванням не тільки його посади і ха­рактеру виконуваної роботи, а й конкретних результатів праці, поводження в колективі, ініціативності, дисципліни, прагнення до підвищення кваліфікації тощо.

При створенні концепції мотивації в банку необхідно визначи­тися з об´єктами застосування певних видів матеріального і мораль­ного стимулювання. Окремі їх види можуть бути застосовні до всіх категорій співробітників, а деякі — до керівного персоналу. Існують види морального й матеріального стимулювання, які засто­совуються до висококваліфікованих спеціалістів, до, так би мови­ти, інтелектуальної еліти банку. Тому насамперед необхідно окрес­лити портфель людських ресурсів банку, що дає змогу диференці­йовано визначати рівень діяльності та потенціалу співробітників.

В основі матеріального й морального стимулювання має лежа­ти об´єктивний критерій механізму оцінки діяльності.

Досягнення як вид мотивації полягає в тому, щоб надавати працівникам можливість вирішувати відповідальні завдання розвитку банку, стимулювати їх пропозиції та ініціативу, спря­мовані на вдосконалення банківських технологій і продуктів, формувати почуття гордості за свої досягнення.

Система участі як вид мотивації полягає в тому, щоб давати змогу працівникам банку брати участь і поділяти успіх в діяль­ності банку, що є і їх успіхом, брати участь у прибутках і акціо­нерному капіталі, залучати працівників до прийняття рішень.

Навчання як вид мотивації полягає в тому, щоб готувати спе­ціалістів для вирішення стратегічних завдань розвитку банку, орієнтувати їх на планування своєї кар´єри і фахового зростання, підвищення кваліфікації відповідно до структурних завдань, що стоять перед підрозділом.

Відданість як вид мотивації полягає в тому, щоб дати мож­ливість працівникам банку бачити переваги роботи кращого банку, формувати в них упевненість в соціальній захищеності.

Корпоративна культура як вид мотивації полягає в тому, щоб створити в банку атмосферу, за якої працівники структурних підрозділів одержуватимуть задоволення від роботи.

Винагорода як вид мотивації полягає в тому, щоб надавати справедливу оплату відповідно до «цінності» посади та індивіду­альної діяльності, з метою спонукання людей до досягнення по­зитивних результатів.

Мотивація організацією та управлінням полягає в тому, щоб створювати в банку комфортні умови для ефективної роботи, впроваджувати передові форми і методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в банку, з метою збільшення їх внеску в результати діяльності установи.

Визнання як вид мотивації полягає в тому, щоб розпізнавати й помічати успіхи в діяльності працівників на благо банку та ціну­вати їх внесок у збільшення добробуту банку.

Види мотивації необхідно розглядати і розвивати у їх взаємо­зв´язку, що дає можливість побудови справді ефективного мотива­ційного клімату в колективі. Однак на практиці виникають певні труднощі. Наприклад: деякі керівники вважають, що надання високої заробітної плати спонукає працівників до виконання над­мірної роботи або до виключної орієнтованості на клієнта. Висока оплата, звісно ж, впливає, але будь-яка людина дуже швидко звикає до існуючого рівня, і тоді ефект поступово втрачається. Заробітна плата — перший з інструментів задоволення і водночас найбіль­ший демотиватор у випадку, якщо вона не викликає відчуття спра­ведливості. Мотивація з´являється тоді, коли зарплата задоволь­няє працівника, при чому всі інші компоненти мотивації також коректні.

Схема взаємодії одного з видів мотивації з системою оцінки діяльності демонструє зв´язки з іншими видами морального і ма­теріального стимулювання (рис. 29).

Усе, пов´язане з винагородою, є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Найменші зміни у цій сфері можуть ви­кликати непередбачені наслідки. Тут простежується декілька но­вих тенденцій:

• все більшого поширення набувають системи оплати за знан­ня й компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключо­вими для організації компетенціями (знаннями);

Рис. 29. Схема взаємодії мотивації із системою оцінки діяльності

• збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісніше пов´язати фінан­сові інтереси своїх працівників з власним фінансовим станови­щем. Більше 70 % з них використовує метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66 % надає можливість брати участь у розподілі прибутку, 70 % створює спеціальні системи премію­вання за підсумками роботи підрозділу;

• надання працівникам «гнучких» пільг. Замість традиційного обов´язкового набору пільг — медичного страхування, страхуван­ня життя тощо — сучасні компанії надають своїм співробітни­кам можливість вибирати ті пільги, які їм потрібні (у межах визначеного бюджету);

• поступове зниження впливу на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам «спочивати на лаврах» і змушує займатися самовдосконаленням навіть «ветеранів» зі стажем 20—30 років.





Повернутися до змісту | Завантажити
Інші книги по вашій темі:
Банківський менеджмент
Менеджмент гостиниц и ресторанов
ПОДАТКОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Менеджмент якості
Маркетинг
Організація праці менеджера
Основи менеджменту
Культура ділового спілкування менеджера